Perché tutto il giro del mondo?

Analogamente al classico offshoring, il nearshoring implica la delocalizzazione di compiti in impianti di produzione e centri di servizio stranieri situati in mercati con un costo del lavoro inferiore. Invece di trasferire i compiti aziendali in India, Cina o Sudafrica, molte aziende europee si rivolgono sempre più ai mercati emergenti dell'Europa orientale come la Polonia, la Repubblica Ceca o la Slovacchia. Questo porta con sé una serie di vantaggi: mentre si ottengono quasi i vantaggi di costo dell'offshoring, il nearshoring soffre in misura minore di complicazioni tipiche come la grande differenza di tempo o le notevoli differenze culturali che rendono difficile la cooperazione.

Nel nearshoring ibrido, solo parti di unità organizzative operative vengono trasferite, che continuano ad esistere nell'azienda onshore in una forma gestibile. Questo ha alcuni effetti positivi: La perdita di conoscenze e di top performer può essere ridotta, mentre la vicinanza tra il fornitore di servizi e l'organizzazione di origine rimane significativamente più alta di quanto sarebbe mai possibile con la completa delocalizzazione delle divisioni aziendali in località nearshore o offshore. D'altra parte, c'è il continuo sforzo di coordinamento tra onshore e nearshore, che lega le risorse a lungo termine. Solo se un concetto di nearshoring completo ed efficiente è impostato e implementato con successo, si possono realizzare potenziali di risparmio che vanno oltre lo sforzo aggiuntivo. In questo contesto, viene presentato un quadro di riferimento che accompagna la concezione di successo e l'allestimento efficiente di unità nearshore (cfr. Figura 1). In generale, sono emersi sei fattori critici di successo che influenzano il successo della pianificazione e dell'implementazione di un'unità ibrida nearshore. Questi possono essere divisi in tre dimensioni tematiche di base.

1. definire il quadro organizzativo

Il quadro di base di un'organizzazione ibrida di nearshoring è il quadro organizzativo. Idealmente, questo viene sviluppato all'inizio del processo di pianificazione. Esso costituisce la base della nuova forma organizzativa e crea così importanti condizioni quadro per le restanti fasi dello sviluppo e dell'implementazione del concetto di nearshore. Questo incoraggia l'organizzazione a porsi domande importanti e potenzialmente scomode all'inizio. Quanta competenza e conoscenza specialistica si è disposti a concentrare nell'unità nearshore a medio termine? Quali aree di lavoro saranno eliminate sul lato onshore in futuro e quali sono le conseguenze per la forza lavoro onshore? Quali interfacce risulteranno dalla nuova costellazione? Quali requisiti di personale risulteranno per la posizione onshore e nearshore?

Poiché le unità organizzative di nearshoring spesso affrontano una moltitudine di richieste interne ed esterne (per esempio, mantenere la funzionalità e la qualità dell'output mentre si riducono i costi, salvaguardare gli interessi dei dipendenti onshore, o rispettare le normative sulla protezione dei dati) che la nuova forma organizzativa deve soddisfare, c'è il rischio di perdersi nella complessità. Spesso si cerca la via di minor resistenza per soddisfare queste richieste, dimenticando la prospettiva a lungo termine. Pertanto, è incredibilmente importante iniziare la ricerca del giusto quadro organizzativo al "meta-livello". Staccato dai vari vincoli, un'immagine funzionale di destinazione per la nuova organizzazione può essere sviluppata qui sotto forma di un diagramma funzionale - la visione della nuova unità organizzativa. Questa visione può poi essere testata e adattata in una fase successiva con i vari requisiti e specifiche in termini di esigenze di qualità ed efficienza, capacità, competenze e ostacoli tecnici/legali.

2. personale

Al fine di rendere la sede neashore una componente produttiva a pieno titolo della nuova forma di organizzazione, la giusta selezione del personale per la filiale nearshore da creare è di fondamentale importanza. Le località nearshore sono spesso scelte deliberatamente in luoghi con una forte offerta di lavoratori potenziali. I manager dell'organizzazione onshore sono quindi spesso nella lussuosa posizione di poter scegliere tra una grande quantità di candidati motivati con background educativi ed esperienze lavorative molto diverse. L'esperienza ha dimostrato che questo compito è spesso reso più difficile dal fatto che i manager operativi onshore, come i più importanti stakeholder (professionali), sono coinvolti solo marginalmente nel processo di selezione del personale. In particolare nel caso di grandi progetti di nearshoring in un ambiente aziendale, l'intero processo di reclutamento viene spesso eseguito centralmente nella sede nearshore. I manager onshore vengono consultati sui potenziali candidati, ma interagiscono poco o per niente con i candidati prima che vengano assunti. Inoltre, di solito c'è una comprensione limitata da parte dell'onshore della situazione dell'istruzione e del lavoro nella località nearshore. Questo può portare i manager onshore ad avere difficoltà a selezionare la forza lavoro più adatta alla loro organizzazione. Per superare questi ostacoli, vale la pena che i dirigenti onshore si preparino coscienziosamente al processo di selezione. È importante sviluppare una buona comprensione dei sistemi di formazione della sede nearshore, nonché un quadro realistico delle competenze effettive dei candidati e delle loro aspettative. Pertanto, spesso vale la pena di mantenere un intenso scambio con i manager delle risorse umane locali, i coordinatori dei progetti nearshore e con i rappresentanti di altre unità organizzative onshore che hanno già acquisito esperienza con la sede nearshore. Inoltre, aiuta a formulare i profili dei requisiti per le posizioni nearshore nel modo più concreto possibile prima di iniziare il processo di reclutamento. Spesso i manager tendono ad acquisire i migliori lavoratori disponibili (laurea obbligatoria). Tuttavia, l'assunzione di dipendenti nearshore troppo qualificati e altamente motivati per lavori altamente ripetitivi senza molto spazio per lo sviluppo può portare a conflitti di interesse. A breve termine, questo approccio permette una rapida familiarizzazione, ma a medio termine può portare a sottoperformance, insoddisfazione ed elevato turnover del personale sul lato nearshore.

Anche il rendimento dell'impiegato più capace è significativamente influenzato dagli strumenti e dalle conoscenze che gli vengono messi a disposizione per il completamento dei suoi compiti. La formazione coerente del personale nearshore è essenziale - ma il tempo e la pianificazione richiesti per questo dal personale onshore devono essere presi in considerazione anche qui. Qui possono verificarsi dei colli di bottiglia di capacità, che limitano temporaneamente la capacità di funzionamento dell'unità organizzativa. D'altra parte, ci sono le richieste giustificate del personale nearshore di essere adeguatamente supervisionato, sfidato e utilizzato durante la fase di induzione. Inoltre, i concetti di autorizzazione, che sono spesso percepiti come un male necessario, spesso conducono un'esistenza matrigna nella pianificazione operativa nearshore. L'identificazione e l'implementazione dei ruoli di autorizzazione corretti è spesso impegnativa ed è spesso la causa di ritardi nel rollout. Anche l'accesso e l'elaborazione dei dati attraverso i confini nazionali pone spesso delle sfide alle aziende.

La nostra esperienza di progetto suggerisce che lo sviluppo di un concetto olistico di formazione, compresa la pianificazione dettagliata della tabella di marcia per la fase di induzione, può dare un contributo significativo alla formazione di successo della nuova unità nearshore. Le responsabilità per la formazione e il coaching sul lato onshore dovrebbero essere chiaramente definite qui per identificare ed evitare potenziali colli di bottiglia del personale durante la fase di formazione in tempo utile. Inoltre, un piano di formazione con pietre miliari definite motiva il personale nearshore e aiuta a valutare i progressi dell'apprendimento. Per quanto riguarda l'accesso al sistema, si è regolarmente dimostrato estremamente utile affrontare per tempo la questione dell'autorizzazione. Dai profili di ruolo definiti dei dipendenti nearshore si possono derivare concetti di autorizzazione chiari, che dovrebbero essere implementati e testati in una fase iniziale in consultazione con i dipartimenti necessari e integrati da soluzioni provvisorie appropriate in caso di ritardi nell'implementazione.

3. cooperazione

Il modello di processo dell'unità organizzativa forma il quadro di base della cooperazione professionale. All'interno di questo modello, i processi interni e interorganizzativi sono definiti. Le interfacce con le unità esterne di solito non sono interessate dai progetti di nearshoring specifici del dipartimento. Tuttavia, l'espansione dell'unità organizzativa con dipendenti nearshore di solito porta a nuove interfacce interne ed estensioni di complessità. Questi devono essere gestiti consapevolmente per soddisfare i requisiti abituali di qualità ed efficienza. I dipendenti onshore e nearshore devono sapere esattamente quali responsabilità hanno all'interno dei processi, quali interfacce servono e chi deve fare il lavoro preparatorio corrispondente per abilitarli nel loro ruolo.

Uno dei prerequisiti di base per questo è un modello di processo completo, con chiare responsabilità, descrizioni di attività e definizioni di input e output per tutti i processi su cui l'unità organizzativa agisce. Sviluppando il quadro organizzativo, il lavoro preliminare è già stato fatto qui, poiché le nuove interfacce interne possono essere derivate direttamente da esso. Questi possono essere catturati, definiti e ancorati nell'organizzazione usando strumenti di processo comuni, come una matrice RACI. Nel caso di processi interni più piccoli, spesso sono sufficienti rappresentazioni più semplici - ma è importante che i processi siano chiaramente definiti, documentati e comunicati. Questo concetto di processo sottostante, alla fine, struttura i processi e i canali di comunicazione in modo che l'organizzazione nella nuova struttura si inserisca in un insieme funzionante.

Ogni unità organizzativa ha bisogno di leader che motivino, gestiscano e sviluppino la forza lavoro al fine di adempiere alle responsabilità del dipartimento. In questo contesto, la distanza geografica tra le forze di controllo e di esecuzione può rendere più difficile lo scambio di informazioni e il coordinamento. Per superare queste sfide, si raccomanda un alto livello di impegno da parte dei dirigenti onshore nello sviluppo della località nearshore, specialmente all'inizio. Consultazioni bilaterali regolari con i dipendenti del nearshore e la partecipazione a teleconferenze, nonché corsi di formazione e visite in loco sono mezzi per intervenire e per farsi un'idea delle strutture del nearshore. Questo a volte richiede molto tempo, ma offre una piattaforma per sviluppare gli automatismi desiderati, le forme di comportamento e i requisiti di qualità. Per contrastare le strozzature di capacità, è possibile sollevare deliberatamente da altri obblighi i dipendenti onshore che assumono compiti di gestione per la sede nearshore. A medio termine, è anche consigliabile reclutare specificamente i top performer e

Costruire organizzazioni ibride nearshore è un approccio prezioso per sbloccare il potenziale di riduzione dei costi.

team leader nella località nearshore, poiché la presenza di una persona di fiducia sul posto non può essere sostituita a lungo termine. Le richieste corrispondenti sulle qualifiche dei singoli dipendenti nearshore dovrebbero già essere incluse nel processo di selezione del personale.

Gli ostacoli culturali, le differenze di fuso orario e la distanza geografica sono ostacoli minori nei progetti di nearshoring che nel classico offshoring. Tuttavia, questi aspetti portano anche a sfide considerevoli nel contesto del nearshoring che non possono essere superate dalla pura ottimizzazione dei processi. Sono necessari sforzi intensivi per integrare i dipendenti nearshore nell'organizzazione generale. Questo può essere promosso in vari modi, come eventi congiunti al di fuori della giornata lavorativa o visite in loco alle località nearshore o onshore, anche se questo è associato a costi elevati e al dispendio di tempo. Tuttavia, ci sono anche mezzi meno costosi ma comunque efficaci. Se i manager dimostrano autenticamente che i dipendenti nearshore sono membri a pieno titolo dell'organizzazione, ciò aumenta significativamente la possibilità che questa visione si affermi anche tra i dipendenti nel medio termine.

Nearshoring - In breve

Lo sviluppo di organizzazioni ibride nearshore è un approccio prezioso per sbloccare il potenziale di riduzione dei costi - a patto che i progetti siano portati avanti con la necessaria sistematicità e attenzione. Nel corso del nostro lavoro di progetto, abbiamo imparato che, a livello operativo, una pianificazione tempestiva, completa e strutturata delle unità organizzative nearshore è più di metà della battaglia per un'implementazione di successo. Un quadro organizzativo ben pensato rende tutti i passi successivi più facili, più orientati all'obiettivo e massimizza la performance a lungo termine dell'organizzazione. Inoltre, permette di evitare decisioni affrettate in relazione all'importante questione del personale. Oltre alla creazione di processi transfrontalieri, l'integrazione personale dei dipendenti nearshore nell'organizzazione è anche di grande importanza.