Perché l'agilità è così importante per le aziende oggi?

Il Dr. Hans-Joachim Gergs, consulente senior e sviluppatore organizzativo in Change Management all'Audi AG di Ingolstadt e docente di Comportamento Organizzativo all'Università Tecnica di Monaco e all'Università di Heidelberg, fa luce su una domanda attuale del management aziendale.

Dottor Gergs, perché l'agilità è diventata la parola d'ordine nella gestione aziendale?
Hans-Joachim GergsPerché questo descrive caratteristiche che sono decisive per l'autoaffermazione di aziende grandi e piccole nel frenetico mercato globale: Apertura mentale per le novità; lavoro innovativo tagliando le vecchie abitudini e macellando le vacche sacre del familiare e del convenzionale; azione non burocratica attraverso la flessibilità nei processi operativi, modi di agire e reagire. I cambiamenti nel loro ambiente d'azione innescati dalla digitalizzazione richiedono alle aziende di aprirsi a regole del gioco completamente nuove in termini di abitudini di offerta, di presentazione dei prodotti e di progettazione dei loro modelli di business e di agire in conformità ad esse, in altre parole, di essere agili. E secondo il dizionario, questo significa essere altamente mobile, agile e agile. In un'azienda agile, questo è dimostrato dal pensiero e dal comportamento proattivo e anticipatore in risposta alle richieste e alle tendenze di sviluppo del mercato.

Caratteristica di un'azienda agile è dunque?
Il coraggio e la volontà di sperimentare nuovi modi di organizzare l'attività, la cooperazione interna e la presenza sul mercato. Allo stesso tempo, però, bisogna guardarsi dallo strappare tutto e rovesciare tutto in una volta, facendo così precipitare l'azienda nell'instabilità. Gli esempi pratici lo dimostrano chiaramente, una frettolosa "agilizzazione" rende instabili! E non solo, dove tutto è gettato in una volta, il risultato è il disorientamento. Tutta l'azienda comincia a vacillare. La forza lavoro impazzisce. L'agilità come obiettivo operativo decisamente importante non si ottiene attraverso processi di cambiamento frettolosi e permanentemente autocorretti, ma attraverso un auto-rinnovamento operativo coscientemente continuo. L'agilità cresce da una cultura aziendale in cui la trasformazione = cambiamento è il risultato di un'attenzione interna attenta sotto ogni aspetto e in ogni materia.

Cosa significa questo in termini pratici?
Una forza lavoro che comprende e pratica le sue azioni, sia per quanto riguarda i contatti con i clienti, sia per quanto riguarda l'elaborazione dei compiti, come un processo continuo di conoscenza e apprendimento. In altre parole - che collegano sempre mentalmente tutte le attività operative o i passi con la considerazione di ciò che potrebbe essere reso più semplice, meno complicato, più fluido, più veloce, più conveniente. Fondamentalmente, è il pensiero costante in termini di suggerimenti per il miglioramento che contribuisce al continuo auto-rinnovamento dell'azienda e mantiene vivo questo processo. La forza lavoro sveglia è il cuore dell'agilità operativa. Questa allerta è la sonda operativa di ciò che sta accadendo. È la fonte chiave delle intuizioni che poi diventano i motori continui dell'auto-rinnovamento operativo. In altre parole: una forza lavoro che va al lavoro ogni giorno con questa immagine di sé è la base mentale dell'agilità operativa.

Come fanno queste intuizioni a diventare nuove offerte? L'auto-rinnovamento operativo continuo è per sua natura un inizio costante attraverso la vigilanza critica, non un nuovo inizio limitato a se stesso. Questo vale anche per lo sviluppo di offerte/prodotti. In altre parole, a differenza del passato, l'impresa agile non passa più molto tempo ad analizzare e a chiedersi come procedere e da dove meglio iniziare a farlo. Nelle condizioni di oggi, che richiedono un riconoscimento e una reazione rapidi, questo approccio tradizionale diventa un gioco rischioso con il tempo. Le opportunità che si presentano rimangono tali solo se possono essere sfruttate dall'interno della situazione attuale. E se questo processo di utilizzo delle opportunità è già utilizzato di nuovo per trovare opportunità di mercato da sfruttare in futuro. Naturalmente, per non lasciarsi trasportare in questa procedura veloce, sono necessari organi di controllo e di ispezione per attirare l'attenzione sui passi nella direzione sbagliata.

E quali sarebbero?
Cicli di feedback che non sono troppo distanti tra loro e che sono saldamente incorporati nei processi di sviluppo. Questi cicli di feedback sono l'analisi e il controllo del processo di sviluppo. Se devono adempiere al loro compito e mettere definitivamente in guardia da passi di sviluppo sbagliati, questo richiede una tolleranza di errore dall'alto. Senza tolleranza ai difetti, nessuno ha il coraggio di segnalare le discrepanze con coraggio e senza paura del rischio. Niente paralizza la gioia operativa dello sviluppo quanto la preoccupazione di poter commettere errori e la paura di affrontare gli errori commessi o riconosciuti. E niente rilascia forze operative innovative più esplorative della tolleranza ai guasti. Un'azienda si blocca se gli errori o gli sbagli vengono automaticamente equiparati all'incompetenza. Se una società ha slogan come "Se non fai niente, non fai niente di male" o "Prima aspetta e vedi cosa si desidera dall'alto", "Il primo che si muove ha perso!", allora questa società ha bisogno, par-don, di un lavaggio del cervello.

Questo significa indirettamente che la pressione eccessiva e l'agilità innovativa non sono compatibili? È esattamente quello a cui mi riferivo! La richiesta di agilità operativa non è solo la risposta alla velocità e all'imprevedibilità dei mercati moderni, ma anche alla conseguente pressione per le prestazioni, che deve essere presa in considerazione. Questa pressione esterna per eseguire crea automaticamente una pressione interna per eseguire. Se questa pressione inevitabile è ulteriormente aumentata da una leadership troppo esigente, che tra l'altro include anche la libertà assoluta dagli errori, questo va a scapito della vivacità e dello spirito innovativo dell'azienda. L'eccessiva pressione per le prestazioni è, secondo la mia esperienza pratica, un avversario molto pericoloso dell'agilità operativa. Se un di più appagato diventa automaticamente il successivo ancora di più, questo porta alla stanchezza, alla riluttanza e ulteriormente alla sensazione di essere sovraccarichi. La creatività e lo spirito di innovazione sono molto sensibili alla pressione eccessiva. Se il livello di tensione interna è troppo alto, la persona si blocca. Dobbiamo intendere l'azienda agile come un'azienda che è irrequieta in senso positivo. Se questa inquietudine positiva deve essere mantenuta, allora questo richiede un sottile pensiero sistemico, specialmente nella gestione. E pensare nel sistema significa considerare le conseguenze in anticipo.
di corsi d'azione.