La qualità aziendale ha un effetto

Una caratteristica comune a tutte le definizioni di qualità è che la qualità si riferisce sempre a requisiti chiari. Nella misurazione, valutazione e accertamento della qualità, l'attenzione deve essere sempre concentrata sul grado di adempimento dei requisiti stabiliti. Lo stesso vale per il termine "qualità aziendale": i requisiti provengono da tutte le parti interessate: Dipendenti, clienti, proprietari, fornitori/partner, società. Un'alta qualità aziendale significa quindi un soddisfacimento completo e orientato al lungo termine delle esigenze di tutti i gruppi di interesse in una forma equilibrata.

TQM e eccellenza aziendale

Secondo la stragrande maggioranza della letteratura, il Total Quality Management (TQM) è l'origine dell'idea di eccellenza di oggi. Il termine Business Excellence rappresenta un ulteriore sviluppo dell'idea TQM o semplicemente una ridenominazione del termine.

TQM e EFQM - stessa base

Le idee di base (approccio olistico, orientamento agli stakeholder, partecipazione attiva del management, ecc. Unternehmensqualität è la traduzione tedesca del termine inglese Business Excellence. Il modello di eccellenza della European Foundation for Quality Management (EFQM) può essere visto qui come un collegamento o un'illustrazione dello sviluppo, perché all'inizio (anni 90) era definito come un modello TQM. Nel corso del tempo, tuttavia, è stato sempre più indicato come Business Excellence Model.

Variabili che influenzano il "successo dell'azienda

L'obiettivo della dissertazione su cui si basa questo articolo era un esame intensivo del tema della qualità aziendale. La domanda centrale di questo lavoro era: quali variabili sono correlate positivamente al successo aziendale?

A questo scopo, è stata condotta una meta-analisi della letteratura sulla gestione strategica. Una meta-analisi analizza gli studi esistenti e utilizza i loro risultati empirici. Cercando i termini successo e azienda, sono state trovate 3455 pubblicazioni scientifiche in tutto il mondo. Questo numero di studi è stato ridotto a 249 articoli utilizzando criteri come la qualità della rivista, i dati empirici, la data di pubblicazione. In questi, 85 variabili sono state utilizzate regolarmente. Di queste, 25 variabili si sono rivelate altamente significative in relazione al successo aziendale (Grafico 1). In media, i dati di 8500 aziende per variabile sono inclusi in questa analisi.

Queste 25 variabili altamente rilevanti per il successo sono divise in tre gruppi (Grafico 2). Il primo riguarda la chiarezza di prospettiva dell'azienda. Queste variabili di successo specificano il sistema obiettivo dell'azienda, cioè quelle linee guida e valori che dovrebbero guidare il business operativo e i processi dell'azienda. L'ambidestria, per esempio, significa che un'azienda lavora in modo efficiente e innovativo allo stesso tempo, cioè crea un equilibrio tra queste due contraddizioni. La chiarezza della strategia riguarda la coerenza con cui una strategia viene perseguita.

Un altro gruppo di variabili di successo si riferisce alle capacità dell'organizzazione. Un esempio è la capacità di assorbimento dell'organizzazione, cioè la capacità di riconoscere il valore della nuova conoscenza esterna, di elaborare questa nuova conoscenza all'interno dell'organizzazione e di trarne benefici per l'organizzazione.

Il terzo gruppo comprende quelle variabili di successo che descrivono le attività delle aziende. Questi includono variabili di successo come la gestione attiva del personale, che si occupa dell'ammissione o della selezione dei dipendenti, il sistema di incentivi e le misure di formazione e perfezionamento per i dipendenti attuali e futuri.

Questi tre gruppi non devono essere considerati separatamente, perché interagiscono tra loro. Tuttavia, c'è una forte differenza tra i tre gruppi sia nell'espressione temporale che in quella causale dell'effetto. Ciò significa che il gruppo di variabili di successo con la più alta correlazione al successo (chiarezza di prospettiva) è anche il più orientato al lungo termine in termini di effetto. La categoria che ha l'effetto più veloce (attività) ha anche la più bassa correlazione con il successo.

Confronto con il modello di eccellenza EFQM

Quando si confrontano le 25 variabili di successo identificate con la meta-analisi e i contenuti del modello di eccellenza EFQM

Variabili rilevanti per il successo

(versione 2010) mostrano sovrapposizioni sorprendenti. Per esempio, 22 di queste 25 variabili di successo sono affrontate esplicitamente nel modello di eccellenza EFQM e 3 di esse implicitamente. Questi ultimi includono la ricettività, l'ambidestria e la capacità di apprendimento dell'azienda. La letteratura scientifica sul management e il modello di eccellenza EFQM trattano quindi un contenuto molto simile. Questo è molto interessante (e anche un po' sorprendente) dato che il modello di eccellenza EFQM non è stato progettato per riflettere la letteratura manageriale, ma è un puro modello da professionisti (da professionisti - per i professionisti).

I benefici economici di un'implementazione EFQM

Per indagare i benefici economici dell'approccio TQM o del modello di eccellenza EFQM, è stata condotta un'ulteriore ricerca nella letteratura. La ricerca ha prodotto 15 studi che si occupano di TQM, EFQM ecc. da un lato e il successo aziendale dall'altro. Nessuno di questi studi ha trovato una correlazione negativa (tra TQM e successo aziendale) e 10 studi hanno trovato una significativa correlazione positiva. Alcuni estratti dai risultati di questi articoli sono:

• Dopo aver vinto un premio, le aziende sono state in grado di crescere più fortemente in termini di profitto operativo e fatturato rispetto al gruppo di controllo. C'è anche la prova che i vincitori del premio hanno più successo nel controllare i costi (Hendricks & Singhal, 1997).
• La performance a lungo termine delle aziende che hanno implementato il TQM è chiaramente migliorata (Easton & Jarrel, 1998).
• In generale, i risultati mostrano una relazione positiva tra l'implementazione del TQM e la performance organizzativa (Kaynak, 2003).

Inoltre, alcuni studi mostrano (vedi grafico 3) rivelano anche differenze quantitative di prestazioni. Per esempio, uno studio condotto da York e Miree (2004) negli Stati Uniti mostra come l'EBIT e il ROA si sono sviluppati in termini assoluti nel corso di 5 anni, confrontando i vincitori del prezzo con un gruppo di controllo. Nel gruppo di controllo, l'EBIT è cresciuto del 47% in questi 5 anni, ma nei vincitori del prezzo è cresciuto del 146%. Un quadro simile emerge per il ROA. Per il gruppo di controllo, c'è stata una crescita del 35 per cento, per i vincitori del prezzo del 135 per cento.

Un quadro simile è confermato dai risultati di uno studio europeo (Corredor & Goni, 2011). Grafico 3 mostra la crescita media annua su 5 anni: il gruppo dei vincitori dei prezzi ha ottenuto risultati significativamente migliori rispetto al gruppo di controllo per entrambi gli indicatori di rendimento e di produttività. Per esempio, i vincitori dei prezzi hanno avuto una media annuale del 14% di flusso di cassa in più sugli investimenti, il 24% di valore aggiunto per dipendente e il 49% di ROA in più.

Studiare in Austria

Poiché l'autore non era a conoscenza di alcuno studio su questo argomento in Austria, ha condotto il proprio. Nel 2011 è stato inviato un questionario alle aziende austriache per accertare il rispettivo grado di qualità e successo aziendale. Un totale di 218 aziende ha restituito un questionario completamente compilato. Le aziende avevano un fatturato medio annuo di 206 milioni di euro e una media di 814 dipendenti.

Per misurare il successo dell'azienda è stata usata una misura soggettiva del successo, cioè è stato chiesto alle aziende quanto bene ha fatto la loro azienda rispetto ai concorrenti del loro settore in termini di guadagni, liquidità e fatturato. Il grado di qualità aziendale è stato valutato operazionalizzando il modello di eccellenza EFQM (suddiviso in 56 domande) e chiedendolo con l'aiuto di un questionario. Grafico 4 mostra la correlazione tra il grado di deviazione e il successo. Risultato: Più bassa è la deviazione (cioè più alta è la conformità con l'ideale del modello di eccellenza EFQM), più alto è il successo dell'azienda. Questa correlazione è altamente significativa e il beta tra queste due variabili è -0,415. Questo risultato conferma che l'influenza di un'implementazione con il modello di eccellenza EFQM sul successo dell'azienda - statisticamente provato - è positiva e altamente significativa.

Conclusione: Possiamo assumere che l'efficacia dei contenuti del Modello di Eccellenza EFQM è stata provata scientificamente. I risultati riguardanti il beneficio economico di un'implementazione del TQM (o del modello di eccellenza EFQM) sono ancora più chiari. Così

Chiara influenza sul successo

10 su 15 studi scientifici di alta qualità giungono alla conclusione che esiste una chiara correlazione positiva tra l'implementazione del TQM e il successo delle aziende. Lo studio condotto dall'autore stesso in Austria con i dati di 218 aziende arriva alla stessa conclusione. In breve: la progettazione coerente della qualità aziendale ha un'influenza chiaramente positiva sul successo a lungo termine.