Condurre in modo più coordinato

Il più delle volte, i controlli importanti vengono sottovalutati fino a quando, a causa dei risparmi, l'uno o l'altro processo operativo non può essere eseguito correttamente. Nelle discussioni sul sistema sanitario, si dice che la crescente pressione dei costi porta alla razionalizzazione e ai tagli qualitativi. I critici la chiamano "industria sanitaria troppo cara". Ciononostante, le aziende sanitarie sono sfidate in aree che non possono essere attribuite solo ai regolamenti e ai servizi medici.

Problema di base: flusso di dati
Un esempio sintomatico delle conseguenze che un minimo ritardo nell'informazione potrebbe avere nelle operazioni ospedaliere:

"Abbiamo sistemi molto eterogenei. Da una parte c'è la carta, dall'altra la gente usa i PC e i dispositivi portatili. Questo può portare a situazioni in cui non è sempre chiaro esattamente quali informazioni dovrebbero essere utilizzate ad hoc. Questa frammentazione delle conoscenze potrebbe portare a informazioni errate, forse a ritardi nei servizi", dice Stefan Hunziker, MD, Information Chief Officer dell'Ospedale Cantonale di Lucerna.

È possibile che questo esempio di blocco delle informazioni sia un sotto-argomento di sicurezza. Tuttavia, la pressione che i pazienti possano "litigare" pubblicamente dopo un piccolo incidente è probabile che porti a ulteriori problemi per un ospedale regionale, che è ora più che mai in competizione per i pazienti. I danni all'immagine e alla reputazione (danni immateriali) di solito possono essere compensati solo lentamente attraverso misure di marketing e di qualità ad alta intensità di costi.

In definitiva, ci si chiede se la direzione ha fatto ciò che è necessario per non essere soggetta all'accusa di colpevolezza organizzativa.

Gestione efficace
La gestione del rischio negli ospedali richiede più di un'assicurazione. Non è sufficiente che la direzione e gli organi di controllo stipulino un'adeguata "assicurazione D&O" (assicurazione di direttori e funzionari, anche assicurazione di responsabilità civile del consiglio o dei dirigenti) e si sottraggano alla responsabilità per i processi interni dell'azienda.

Una gestione efficace del rischio funziona solo attraverso il coordinamento dei processi aziendali finanziari, amministrativi e operativi.

Per completezza, i seguenti punti o criteri dovrebbero essere controllati e garantiti:

• Tracciabilità/verificabilità
• Documentazione sistematica
• Trasparenza interna ed esterna
• Correttezza nel tempo
• Completezza
• Correttezza fattuale e formale

Per affermarsi con il maggior successo possibile sul mercato, l'azienda sanitaria deve stabilire una sicurezza end-to-end attraverso settori e titolari di funzioni consolidate. Solo attraverso un'interazione coordinata tra i dipartimenti - settore delle retribuzioni, settore dei benefici, settore delle risorse umane, acquisti, fiscale e legale insieme a finanza e controlling, IT e infine gestione del rischio - i controlli possono essere esercitati efficacemente.

Aree da valutare Le seguenti aree dell'impresa sanitaria sono esaminate e valutate per i loro controlli interni:

Nel funzionamento dell'ospedale, il "sotto-processo" della manutenzione del sistema in particolare non dovrebbe essere trascurato.

• governance aziendale
• Audit interno (IR)/Gestione del rischio (RM)
• Tasse e legge
• IT
• Finanza e controllo
• Gestione delle risorse umane (HRM)
• Acquisto di farmaci e scorte
• Gamma di potenza

Un altro esempio nel contesto della gestione delle informazioni:

Gli specialisti hanno spesso un livello di conoscenza profondamente frammentato. Si potrebbe parlare di una catena causale subottimale, insufficiente. Sono quindi necessarie misure organizzative per ottimizzare la catena causale e i processi. Per esempio, gli anestesisti spesso lavorano in un'unità, mentre i chirurghi lavorano in un'altra.

Nel caso delle cosiddette riduzioni, nel caso di transizioni di processo, vedi anche cambi di turno, tra le singole squadre, le fasi dei compiti dovrebbero essere definite tra di loro per evitare malintesi nel caso di cambi di compiti. Una tale analisi e divisione concreta dei processi ai fini dell'interprofessionalità dovrebbe quindi essere suddivisa in questo modo:

1. Definire la strategia o la politica generale
2.  Valutare i sistemi coinvolti e le catene (di valore o) causali
3. Assicurare una comunicazione IT impeccabile
4. Identificare e dividere i singoli processi o sottocompiti

Nelle operazioni ospedaliere, il "sotto-processo" della manutenzione del sistema in particolare non dovrebbe essere trascurato. È anche importante che i punti di processo definiti non debbano essere costantemente ridiscussi dai dipendenti. Inoltre, i manager di reparto assicurano in loco e fisicamente che i dispositivi o i dati non possano essere manipolati o usati in modo improprio.

Completa ICS
Naturalmente, solo un sistema di controllo moderno (ICS) può soddisfare la necessità di un'informazione rapida e di un controllo permanente. Un tale ICS supporta le operazioni ospedaliere non solo nel controllo effettivo dei sottoprocessi, ma anche nell'analisi e nella valutazione. Per esempio, un ICS secondo lo standard COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) distingue tra l'importanza e l'urgenza di un processo.

A seconda dell'urgenza della necessità di azione, le procedure di lavoro, per esempio, sono presentate in unità tabellari codificate a colori sia nella panoramica generale dell'ICS che solo in una modalità di controllo, che potrebbe essere visualizzata tramite accesso web, per esempio.

Le indagini sulla qualità e l'affidabilità aiutano i responsabili della divisione in un'ulteriore panoramica. Prima di questo, però, i manager avrebbero bisogno di dare priorità agli obiettivi ICS attraverso regolarità come le seguenti:

• Rispetto di leggi, regolamenti e contratti (conformità)
• Affidabilità e completezza delle informazioni (regolarità)
• Salvaguardia dei beni aziendali, vedi beni materiali, know-how, HR
• Stabilire livelli di efficacia ed efficienza

La qualità dei sistemi di controllo interno si basa sui seguenti fattori interconnessi e viene esaminata (per esempio nel corso di audit) come segue:

• Ambiente interno
• Analisi dei rischi
• Misure di gestione e controllo
• Informazione e comunicazione
• Monitoraggio del sistema (monitoraggio ICS)

Per ottenere il miglior controllo ed efficienza, oltre a valutare i risultati dell'ICS, si dovrebbero sempre tenere discussioni o briefing con i dipendenti delle sottodivisioni. - Due parole chiave: scambio di esperienze e rilevanza pratica.

Possibili miglioramenti
Cosa dovrebbe essere in grado di fare un ICS ospedaliero? "Le informazioni dovrebbero essere disponibili indipendentemente dal settore di attività, dall'incarico, dall'ora del giorno o anche dal dispositivo", dice Stefan Hunziker, MD, Chief Information Officer, Ospedale cantonale di Lucerna. L'informatica di oggi dovrebbe affrontare questa sfida.

Un SCI non è solo un mezzo obbligatorio per i revisori (vedi infobox) per esistere in una sfera aziendale complessa. È anche ideale per identificare il potenziale di ottimizzazione nelle aziende sanitarie e per evidenziare proposte concrete di miglioramento della qualità.