"... allora l'agile è l'approccio sbagliato"

La recente vendita di Namics AG è stata meno al centro della conversazione con il suo COO Michael Pertek. È molto più interessato a come la digitalizzazione stia cambiando il management - o meno. Perché nonostante i dati, l'automazione o il deep learning, le persone devono rimanere al centro dell'attenzione.

Signor Pertek, il tema della "Leadership nella trasformazione digitale" porta a concludere: Tutto sta diventando nuovo? O per dirla in un altro modo: cosa cambia la trasformazione digitale nella leadership di un'azienda?
Michael Pertek: Dato che abbiamo avuto il "digitale" nel nostro DNA come azienda per quasi 25 anni e siamo posizionati di conseguenza, questa domanda non è facile per gli altri rispondere. Siamo stati digitali fin dalla nostra fondazione. Quello che stiamo scoprendo, tuttavia, è che il cambiamento si è accelerato anche per noi. Viviamo in un processo di continuo miglioramento e cambiamento. In passato, molte cose erano basate sul sito anche per noi: Le persone si sono incontrate per riunioni e hanno definito obiettivi e compiti. Questo è cambiato, e la comunicazione ora avviene in tutte le sedi. Anche il rapporto di gestione è cambiato di conseguenza. La leadership nella trasformazione digitale funziona bene quando le persone si conoscono bene. Questo è qualcosa che non vale solo per noi di Namics, ma probabilmente per tutte le aziende.

Come potete identificare la vostra necessità di recuperare il ritardo in termini di "leadership nella trasformazione digitale"?
Attraverso la volontà di cambiare e la volontà di mettere in discussione l'esistente. Nel nostro caso, sono sempre i nuovi dipendenti che ci aiutano a trovare i punti ciechi. Questo è un virus nel senso positivo dei "nativi digitali" o della Generazione Y. Le persone continueranno ad essere guidate in futuro, ma vogliono sempre più vedere un senso di scopo dietro il loro lavoro.

Cosa devono fare le aziende in modo diverso?
Quando si lavora con noi, le aziende non devono fare nulla di diverso all'inizio - dopo tutto, siamo il fornitore di servizi che si adatta alle esigenze e alle circostanze del cliente. Ma in ogni caso, dovete essere d'accordo che volete lavorare insieme da pari a pari. Perché nei progetti dei clienti a volte interveniamo fortemente nei processi che comportano molti cambiamenti. Questo implica domande sull'agilità e la metodologia. E tutto questo deve essere chiarito all'inizio.

Parola chiave agilità: che ruolo ha la leadership agile?
Abbiamo fatto l'esperienza che la gente spesso parla di "agile" quando non ha ancora un'idea chiara di un obiettivo. Agile significa essere in movimento. Ma se i clienti hanno un'idea chiara di cosa, quando e come vogliono raggiungere un obiettivo con noi, non è necessario essere agili. Molti dei nostri clienti hanno un'idea chiara di ciò che vogliono ottenere con noi. L'agilità sarebbe un approccio sbagliato.

"Oggi bisogna differenziarsi attraverso una leadership eccellente".

Quindi le aziende oggi non devono essere sempre così "agili"?
Un metodo agile non significa che si può fare a meno di fissare degli obiettivi. L'agilità, a mio avviso, consiste molto di più nel mettere in discussione metodi e procedure per ottenere risultati nuovi e innovativi. Questo significa abbandonare i percorsi familiari e avviare consapevolmente nuovi e notevoli cambiamenti.

Siamo di fronte alla situazione che, grazie alla digitalizzazione, molti processi possono essere automatizzati. Quali opportunità crea questo per il management? Per esempio, più qualità perché hai più tempo?
Oggi i manager hanno bisogno di ancora più soft skills. In altre parole, se automatizzo e le "macchine" prendono il sopravvento sul lavoro, qui c'è un investimento di tempo da fare prima e che non è da sottovalutare. Rendere l'automazione efficiente ed efficace richiede contenuti e processi complessi - e questo a sua volta richiede tempo. Così, il vantaggio temporale dal punto di vista della gestione è almeno da dubitare. È molto più uno spostamento di tempo: ora è necessario progettare gli automatismi in modo intelligente e dotare le persone delle competenze corrispondenti.

Fino a che punto anche i dipendenti devono essere al centro dell'attenzione per una volta, non solo i clienti?
In breve: se i dipendenti non sono al centro, non possiamo fornire la qualità richiesta di un servizio. La grande arte oggi è rendere utilizzabile la conoscenza dei dipendenti. E: i dipendenti devono godere dei loro compiti, e questo si traduce quasi automaticamente in clienti soddisfatti.

Bello vedere che nonostante la digitalizzazione, si tratta ancora di persone, non solo di dati...
Tuttavia, i dati sono la nuova moneta. Ma il suo valore viene solo dalla conoscenza della gente. I dati significano potere. Ma questo potere può essere sfruttato solo se la gente sa come usarlo. In definitiva, questa è l'unica responsabilità dell'individuo. Ecco perché la nostra nuova società madre Merkle, per esempio, si concentra particolarmente sullo sviluppo dei dipendenti. Perché non vendiamo un prodotto; la conoscenza dei nostri dipendenti è il nostro bene più prezioso. Ecco perché dobbiamo investire soprattutto in loro e nella loro formazione continua.

E come vivete il tema della "leadership nella trasformazione digitale" con i vostri clienti?
Si sta verificando un cambiamento di paradigma. Nessuna azienda può più permettersi di fare a meno di principi di leadership centrali e significativi. Oggi bisogna differenziarsi attraverso una leadership eccellente. Cose come lo stipendio o la sicurezza sono fattori di igiene, ma più centrale è il significato che la leadership deve trasmettere oggi.

"In generale, la nostra aspirazione è di essere sempre un passo o due avanti".

Che ruolo ha la leadership nei progetti dei clienti?
In che misura lo sforzo di consulenza sta aumentando? Questo è effettivamente cambiato. In passato, abbiamo semplicemente costruito siti web e applicazioni. Le nostre conoscenze e competenze erano molto concentrate sulle tecnologie web. Oggi, si tratta anche di una conoscenza completa del dominio, cioè la conoscenza di processi, metodi, industrie e argomenti come il commercio, il CRM o il design di prodotti e servizi digitali. Molti dei nostri dipendenti sono ora veri e propri consulenti perché hanno a che fare con i problemi dei clienti. Hanno bisogno di una comprensione del contesto generale di un progetto; "solo programmare" non esiste quasi più come compito.

Quindi chi è più richiesto: i generalisti o gli specialisti?
La conoscenza che richiediamo ai nostri dipendenti è all'incirca equivalente a una forma a "T": Un sacco di conoscenze ampie accoppiate a profonde conoscenze specialistiche in un'area particolare. Trovare il giusto mix qui è difficile - ma è un compito di gestione. La costante sta nell'ampiezza, la profondità cambia.

Questo significa: Namics deve anche essere in grado di dare il buon esempio in termini di leadership nella trasformazione digitale?
Certo. Dobbiamo essere onesti e trasparenti con i nostri clienti quando dobbiamo imparare qualcosa noi stessi. Se dobbiamo ripensare completamente una questione sconosciuta nell'ambito di un progetto, il cliente dovrebbe in definitiva decidere se vuole che lo facciamo o no. Ma tutto sommato, cerchiamo sempre di essere uno o due passi avanti al mercato e ai nostri clienti. E sotto l'ombrello di Merkle, questo può essere fatto con ancora più slancio? Sì, al momento c'è molta euforia e molti punti di contatto. Il nostro core business è il "servizio completo". Tuttavia, a causa delle nuove tecnologie, delle esigenze dei clienti e delle sfide aziendali, questo continuerà a svilupparsi nei prossimi anni - specialmente con le nuove capacità di Merkle, cambieremo ancora di più nella direzione del "full service". Per anni, Namics è stata sinonimo di un'esperienza utente eccezionale su tutti i punti di contatto. Grazie a Merkle, stiamo portando questo know-how insieme ai dati personali e al marketing basato sulle persone. D'altra parte, è anche la nostra ambizione di portare Merkle più lontano e allo stesso tempo beneficiare di un nuovo accesso al mercato.