La via è la meta

Chi vuole padroneggiare le esigenze sempre più complesse dei propri clienti non deve considerare il tema della trasformazione digitale solo come un compito del dipartimento IT. Naturalmente, i diversi sistemi IT devono essere in grado di comunicare tra loro, "ma allo stesso tempo cambieranno anche i modelli di business esistenti e i processi interni ed esterni", osserva Andreas Barth, Managing Director EuroCen-tral di Dassault Systèmes. "Affinché un tale mondo in rete diventi realtà, non solo è necessaria una piattaforma centrale, come la nostra piattaforma 3DExperience, ma soprattutto persone che lavorano insieme attraverso i dipartimenti e in modo interdisciplinare".

Più di 400 partecipanti sono venuti a Berlino - principalmente dai settori dell'automobile, dell'aviazione, degli impianti e dell'ingegneria meccanica e dell'alta tecnologia. Erano interessati a rendere più efficaci i processi interni, a migliorare le relazioni con i clienti e ad aprire nuove opportunità di vendita attraverso prodotti e servizi basati sulla tecnologia. Il 3DExperience Forum ha offerto presentazioni su questi argomenti da parte di esperti di Industria 4.0 di Dassault Systèmes e dei suoi partner, oltre a numerose relazioni di clienti di vari settori.

In un mondo digitale, il nuovo prodotto sarà in futuro una combinazione di funzioni di prodotto, esperienze utente e nuovi servizi e dovrà anche affermarsi in questa forma nella competizione. Oggi, il servizio genera già una gran parte delle vendite di un produttore di impianti. Per ottimizzare questo, i dati operativi del prodotto, l'esperienza attuale del cliente e altre fonti di dati devono essere combinati.

Riemensperger parla qui di "prodotti come servizio". Queste offerte sono rese possibili solo da piattaforme che sono accessibili sia internamente che esternamente. Una tale economia di piattaforma influenzerà i modelli di business, aumenterà l'adattabilità ai desideri dei clienti e quindi accorcerà le catene del valore. Inoltre, offrono l'opportunità di ripensare completamente il proprio modello di business. Questo può essere visto nell'esempio dell'industria automobilistica, che si sta muovendo verso la guida autonoma. Questo permette esperienze completamente nuove per i clienti. Aziende come Google hanno recentemente iniziato a pensare di costruire auto che devono soddisfare criteri completamente diversi dai veicoli sulla strada oggi.

Trasformazione digitale nella tecnologia medica e nella gestione delle risorse umane
Riemensperger ha anche menzionato l'Health Watch di Philips, con cui l'azienda ha praticamente reinventato la propria tecnologia medica. A differenza di altri orologi da fitness puri, permette a un paziente di cuore, per esempio, di rimanere permanentemente in contatto con un ospedale. Attraverso una combinazione di sensori e nuovi processi di analisi, è quindi possibile determinare in anticipo come e quando le sue condizioni potrebbero diventare critiche. Il paziente può così vedere un medico in tempo utile e, in casi estremi, ricevere un aiuto immediato. Lo sfruttamento di tali innovazioni diventerà più importante per lo sviluppo in futuro di tutti gli sforzi per aumentare l'efficacia.

Anche lo sviluppo e la gestione del personale stanno cambiando a causa della trasformazione digitale. Secondo il Prof. Dr. Armin Trost, professore di gestione delle risorse umane alla Business School dell'Università di Furtwangen, la vecchia massima "la persona giusta nel posto giusto al momento giusto" non è più fondamentalmente utile. In futuro, i dipendenti dovranno essere in grado di acquisire più rapidamente le conoscenze di cui hanno bisogno e di condividerle con gli altri a causa dei problemi che cambiano costantemente. I team di progetto misti, il feedback tra pari e le piattaforme dei social media acquisteranno quindi importanza rispetto alle strutture gerarchiche. Andreas Barth ha detto che questo sarebbe facilitato dal fatto che la giovane generazione di dipendenti non ha quasi paura del contatto con le moderne tecnologie di comunicazione, poiché sono già cresciuti con gli smartphone.

Progetti che non possono andare in diretta
I risultati dei vari relatori sono stati sostenuti dallo studio "Digital Transformation in Manufacturing", condotto da IDC (International Data Corporation) per conto di Dassault Systèmes nell'agosto 2016. Esamina quanto le aziende hanno già progredito nell'area dell'Industria 4.0. In totale, sono state incluse le esperienze e le prospettive di specialisti e manager di 200 aziende; le grandi aziende e le medie imprese sono rappresentate in modo quasi uguale.

"Anche se c'è un grande senso di ottimismo nell'industria tedesca", ha riferito Mark Alexander Schulte di IDC Central Europe, le aziende spesso non sono sufficientemente preparate per la digitalizzazione e il flusso di dati. Per esempio, il 55 % delle aziende ha ancora bisogno di troppo tempo per il coordinamento tra i dipartimenti e le fasi del processo, e il 42 % perde informazioni lungo la catena del valore perché manca un database uniforme.

Colpisce il fatto che anche i progetti pilota di successo spesso non possono essere trasferiti all'operatività live. Sono urgentemente necessari chiari concetti di migrazione su come i dati possono essere uniti in una piattaforma comune. Spesso, le strutture stabilite e la mancanza di volontà di cambiare ostacolano un'ampia diffusione. Schulte ha sottolineato, tuttavia, che tali progetti inevitabilmente aprono nuovi orizzonti; i criteri di successo possono talvolta essere definiti in modo insoddisfacente e i progetti possono quindi essere mal indirizzati. Le aziende non dovrebbero quindi evitare di ricorrere a un know-how esterno. La digitalizzazione offre grandi opportunità per intensificare il coordinamento lungo la catena del valore, per scambiare esperienze tra i dipartimenti e per reagire più rapidamente agli errori o alle nuove richieste dei clienti. Il potenziale maggiore risiede in uno scambio più stretto e più efficiente tra l'ingegneria e la produzione. Il primo passo dovrebbe essere quello di renderli completamente integrati digitalmente.

Sfide per l'industria
La regola generale per le aziende industriali è che solo coloro che sono disposti a correre rischi e ad esplorare nuove strade beneficeranno della trasformazione digitale. Non tutti i progetti pilota alla fine soddisfano le aspettative iniziali. In definitiva, le nuove tecnologie e i nuovi concetti devono pagare e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda. Alla Henkel, per esempio, si dà valore a un approccio per tentativi ed errori. I piloti di successo dovrebbero essere scalati rapidamente, mentre quelli senza speranza dovrebbero essere sistematicamente fermati.

In sintesi, lo studio menziona le seguenti sfide: Da un lato, l'integrazione delle diverse fonti di dati lungo la catena del valore, per cui la sicurezza dei dati non deve essere trascurata. Nella produzione, d'altra parte, si dovrebbe dare valore alla ristrutturazione completa delle strutture e dei processi stabiliti in collaborazione con tutte le persone coinvolte e, infine, è importante portare avanti i prodotti innovativi nell'anello del motore senza limitare le operazioni in corso.