Ottimizzare l'implementazione della strategia

Lo studio "Maturità dell'implementazione della strategia nelle aziende" è stato preparato dalla società di consulenza aziendale KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach vicino a Monaco. Tra le altre cose, mostra,

• come i responsabili valutano attualmente la situazione reale nell'area dell'implementazione della strategia nelle loro aziende e
• dove vedono ancora un potenziale di ottimizzazione.

Per lo studio, sono stati intervistati 137 top decision maker di aziende di vari settori che erano (congiuntamente) responsabili del lavoro di strategia.

Spesso manca una visione e una strategia generalmente comprensibile
Lo studio ha rivelato, tra le altre cose: Quando si tratta di gestire il business quotidiano, la maggior parte delle aziende ha ormai sviluppato un livello abbastanza alto di professionalità in termini di (ulteriore) sviluppo e attuazione della propria strategia. La situazione è diversa quando si tratta di obiettivi strategici, che sono associati con un alto bisogno di cambiamento - sia a livello culturale, strutturale o di processo. Qui, la maggior parte degli intervistati si lamenta che una visione manca del tutto o non è sufficientemente operazionalizzata. Più del 55% è anche dell'opinione che la visione non è sufficientemente comunicata, motivo per cui spesso la conoscenza della visione è insufficiente - soprattutto tra i dipendenti operativi. Inoltre, molti dipendenti non capiscono la visione.

La situazione è simile a livello di strategia e di obiettivi a medio termine (sviluppo) (da 2 a 5 anni). Qui, quasi il 77% degli intervistati ha dichiarato che la loro azienda aveva una strategia chiara - anche se aveva ancora "piccole" (25,6 %) o "parziali lacune" (32,1 %). Tuttavia, ben oltre il 70% degli intervistati vede anche dei deficit di comunicazione.

Una causa di questo potrebbe essere secondo la stima della dottoressa Daniela Kudernatsch, titolare della consultazione di gestione e iniziatrice dello studio: Nel 48,5 % delle imprese al massimo il secondo livello di orientamento è fuso nel processo di sviluppo della strategia. E: In quasi il 25 per cento delle imprese la strategia è compilata solo dal Top management.

Debolezza: obiettivi di sviluppo
Nonostante questo, gli intervistati tendono a valutare positivamente l'operatività della strategia nella loro azienda in relazione agli obiettivi a medio termine. Quasi il 50% dichiara che non c'è (più) bisogno di azione qui. Il quadro è diverso per gli obiettivi che hanno un "carattere di rottura" in relazione allo sviluppo a lungo termine dell'azienda, cioè gli obiettivi,

• per i quali sono necessari cambiamenti significativi a livello culturale, strutturale o di processo,
• che richiedono un ripensamento completo e
• che portano l'azienda fuori dalla sua zona di comfort.

Rispetto a questi obiettivi, meno di un quarto degli intervistati dichiara che la propria azienda è già "al top" (9,8 %) o che ci sono solo deficit minori (13,8 %). Gli altri sono dell'opinione che ci sia ancora una maggiore o minore necessità di sviluppo.

Debolezza: Allineamento orizzontale degli obiettivi
Un altro punto debole di molte aziende è il coordinamento orizzontale degli obiettivi - per esempio tra le divisioni e i dipartimenti. Sta diventando sempre più importante - tra le altre cose, perché le strutture e le relazioni di lavoro e di comunicazione nelle aziende stanno diventando sempre più collegate in rete e complesse, e i servizi fondamentali sono sempre più forniti in team interdivisionali e nel lavoro a progetto.
essere fornito.

Tuttavia, in più della metà delle aziende (53,3 %), il coordinamento orizzontale degli obiettivi avviene solo a livello di direzione; nel 41,6%, avviene anche al primo livello di direzione. Al di sotto di questo livello, di solito non c'è coordinamento orizzontale.

Se c'è un coordinamento orizzontale degli obiettivi, questo di solito non è associato a un processo di comunicazione vivace tra le persone e le unità organizzative coinvolte, che include anche una discussione dei piani e dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Solo il 30% circa degli intervistati è dell'opinione che non c'è (7,6 %) o solo una leggera (24,4 %) necessità di sviluppo nella loro azienda in questo senso.

Debolezza: Apprendimento sistematico
Un'altra carenza in molte aziende è che le revisioni del grado di implementazione degli obiettivi non sono quasi mai basate su un sistema o ciclo di controllo come il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), che permette un apprendimento sistematico. Ciò significa che in caso di deviazioni dal piano, non c'è un processo definito per analizzare le cause. A questo proposito, più della metà dei partecipanti al sondaggio vedono "grandi" (31,7 %) o addirittura "molto grandi lacune" (25 %) nella loro organizzazione.

Dato che un'analisi sistematica delle cause di solito non viene effettuata, è, secondo la dottoressa Daniela Kudernatsch, "ovvio che le aziende spesso hanno difficoltà a prendere le contromisure necessarie e ad eliminare le cause del problema a lungo termine".

Punto debole: ancoraggio organizzativo
Secondo l'esperto di implementazione della strategia, il fatto che ci sia ancora un grande bisogno di sviluppo in quest'area è probabilmente dovuto anche alla seguente ragione: sebbene il 58% delle aziende abbia un dipartimento responsabile per lo sviluppo della strategia, solo il 33,4% di esse ha un dipartimento corrispondente per l'implementazione della strategia.

Il compito principale di quest'area è solitamente quello di organizzare e portare avanti il processo di implementazione della strategia (85.7 %). Solo nel 59,5% delle aziende quest'area include anche il coaching dei manager in questo processo e nel 52,4% la realizzazione di corsi di formazione sull'implementazione della strategia.

Secondo la dottoressa Daniela Kudernatsch, questo articola "una fondamentale sottovalutazione dell'importanza dei manager nella realizzazione della visione di un'azienda e nel raggiungimento dei suoi obiettivi strategici" - tra le altre cose, perché è uno dei loro compiti centrali nel business quotidiano comunicare la visione e gli obiettivi dell'azienda ai dipendenti e conquistarli come compagni d'armi nella loro realizzazione o raggiungimento.

Punto debole: competenza dei manager
A causa di questa funzione di intermediazione, i manager dovrebbero, tra l'altro, avere un alto livello di competenza (metodologica) nella traduzione e nel cascading, cioè nella scomposizione degli obiettivi. A questo proposito, tuttavia, la maggior parte dei partecipanti al sondaggio vede ancora lacune di competenza "parziali" (31,1 %), "grandi" (35,2 %) o addirittura "molto grandi" (21,3 %) tra i manager delle loro aziende. Non è raro che i manager si rifiutino persino di affrontare questo problema e di comunicare con i loro dipendenti su di esso - specialmente quando si tratta di obiettivi di svolta, cioè di obiettivi orientati al futuro.

Gli intervistati vedono anche un grande bisogno di sviluppo nell'area della leadership orizzontale - per esempio, in argomenti che richiedono la coordinazione tra dipartimenti, divisioni o sedi. Qui, quasi l'80% degli intervistati vede un bisogno più o meno grande di sviluppo tra i manager della loro organizzazione.

La situazione è simile per i manager di tutti i livelli per quanto riguarda

• la loro competenza per effettuare revisioni standardizzate per il raggiungimento degli obiettivi,
• la loro conoscenza dei metodi di risoluzione dei problemi e
• la loro capacità di applicarli e comunicarli al loro personale.

Compito principale: promuovere e rafforzare i manager
Di conseguenza, molti manager sono spesso incerti su quando dovrebbero assumere il ruolo di coach (abilitatore) e quando dovrebbero assumere il ruolo di manager (facilitatore) nel contatto con i dipendenti. Secondo l'opinione di più del 50% degli intervistati, la competenza dei manager nella loro organizzazione in questo senso ha ancora "grandi" (33,9 %) o addirittura "molto grandi lacune" (24,0 %).

Secondo la dottoressa Daniela Kudernatsch, questa incertezza contribuisce al fatto che i manager si mostrano generalmente poco aperti ai cambiamenti durante l'anno e non reagiscono in modo molto flessibile ad essi. A questo proposito, più di due terzi dei partecipanti allo studio hanno dichiarato che c'è ancora un bisogno più o meno grande di sviluppo tra i manager della loro organizzazione. In altre parole, li vedono principalmente come apprendisti - cioè come persone che sono ancora sulla strada per maturare nelle personalità di leadership di cui le aziende hanno bisogno nel mondo VUKA, che è caratterizzato da cambiamenti permanenti o bassa prevedibilità.