Il mix fa la differenza

Mone logistica di produzione vorrebbe produrre in sincronia con il mercato: non in anticipo, ma appena in tempo. Tuttavia, questo ideale è difficilmente realizzabile economicamente in qualsiasi azienda. I clienti e i mercati sono troppo "impazienti". Esigono un alto grado di prontezza di consegna, vogliono tempi di consegna brevi e consegne puntuali. Ma come si può affrontare un tale ambiente di mercato nel modo più economico possibile? Ci sono cinque strategie per questo:

1. Aumentano la flessibilità della produzione. Questo richiede una maggiore produzione e capacità di personale più flessibile.
2. Ma possono anche isolare la produzione dalla tempesta di fuoco dei mercati costruendo un firewall di inventario.
3. In alternativa, si può ridurre la prontezza di consegna. Ogni mezzo per cento di prontezza di consegna ridotta può far risparmiare considerevoli costi d'inventario.
4. Proprio come la riduzione della prontezza di consegna riduce i costi d'inventario necessari, un ritardo accettato nella consegna riduce i costi di flessibilità richiesti nella produzione.
5. Come ultima risorsa, si può ancora cercare di educare i clienti ad essere pazienti. Ma anche l'industria automobilistica perde clienti a causa dei tempi di consegna troppo lunghi.

Nessuna di queste misure può essere usata come unico attuatore. Si tratta quindi di trovare il giusto mix. Le condizioni limite individuali di un'azienda e dei suoi mercati influenzano fortemente la rispettiva interpretazione della Pianificazione delle Vendite e delle Operazioni (SOP). Questo non facilita il lavoro. Tuttavia, si possono identificare alcuni meccanismi di base che si verificano regolarmente in tutti i processi SOP (vedi anche Fig. 1).

Il processo di pianificazione

Il punto di partenza di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni è spesso una previsione statistica, che viene poi adattata dal reparto vendite. Soprattutto, il reparto vendite deve portare informazioni su progetti, campagne e sviluppi della concorrenza nel processo di pianificazione. Un piano di domanda iniziale può essere derivato da questo, e da questo a sua volta un piano di produzione sincronizzato con il mercato.

Il passo successivo è quello di effettuare una pianificazione di capacità più o meno dettagliata. Le restrizioni più importanti che possono essere prese in considerazione sono la capacità dell'impianto, la capacità del personale e la capacità di stoccaggio. Inoltre, ci può essere la capacità di trasporto, la purtroppo spesso trascurata capacità dei fornitori e, infine, eventuali restrizioni di liquidità.

Includendo queste restrizioni, si arriva a un piano di domanda corretto. Ora dovrebbe essere possibile attuare questo piano di domanda con le risorse disponibili. Alla fine del processo SOP, c'è un piano di produzione che può essere implementato con le capacità e le risorse disponibili. Questo deve poi essere implementato.

Molte divisioni interessate

I risultati di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni influenzano naturalmente molte aree dell'azienda. Le vendite, il marketing, la gestione della catena di approvvigionamento, la produzione, gli acquisti, l'approvvigionamento, la logistica, la finanza e possibilmente lo sviluppo vogliono tutti vedere le loro priorità e i loro bisogni presi in considerazione. E questi sono a volte contraddittori. La grande sfida di gestione della pianificazione SOP è quindi trovare un compromesso equo e fattibile che tutte le parti possano sostenere. I dati accurati che sono compresi e accettati da tutti giocano un ruolo essenziale.

Al fine di garantire la qualità delle informazioni di input da utilizzare per il processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni, è quindi fondamentale che la gestione delle vendite e della catena di approvvigionamento lavorino insieme in modo cooperativo. Quando si considera il fabbisogno futuro, Sales di solito pensa in termini di valori monetari e gruppi di merci ed è interessato alle tendenze a lungo termine dello sviluppo del mercato. La gestione della catena di approvvigionamento, d'altra parte, pianifica in unità di prodotti individuali o unità di inventario (SKU) ed è più interessata ai cambiamenti a breve e medio termine della domanda rilevanti per l'MRP. Questi punti di vista contrastanti devono essere sincronizzati.

Le previsioni di vendita sono essenziali

Se iniziate il processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni con valori statistici predefiniti e non chiedete al reparto vendite di fornire informazioni su tutti i singoli prodotti, siete sulla strada giusta. Allora è spesso sufficiente richiedere informazioni di vendita più dettagliate solo per quegli articoli per i quali le dichiarazioni statistiche non sono sufficienti. Tuttavia, l'importanza di una buona previsione di vendita per il risultato dell'intero processo SOP è spesso sottovalutata. Le cifre drastiche (vedi Figura 2) di un progetto presso un produttore di processi illustrano la vera importanza di una buona previsione di vendita. Con l'attuale qualità delle previsioni di vendita, sarebbe stato necessario accumulare quasi 18% di scorte in più per garantire la capacità di consegna richiesta. Sulla base di una previsione statistica migliorata, d'altra parte, la capacità di consegna richiesta potrebbe essere raggiunta con 41% di scorte in meno.

Il controllo centrale degli acquisti riduce i tempi di risposta

Idealmente, è possibile costruire la previsione della domanda per l'intera catena di approvvigionamento sulla base dei dati del punto vendita (parola chiave "Big Data"). Questo permette di ottenere non solo inventari significativamente più bassi a tutti i livelli di magazzino, ma anche una maggiore flessibilità e reazioni più rapide in tutta la catena di approvvigionamento. Una buona pianificazione delle vendite e delle operazioni richiede quindi una grande quantità di comunicazione interdipartimentale, specialmente tra SCM, vendite e - per quanto possibile - alla fine anche il cliente. Uno strumento essenziale per questo è costituito da frequenze di pianificazione più alte e da informazioni intermedie sub-mensili, che possono teoricamente essere portate fino al calcolo in tempo reale con l'analisi dei "Big Data" di ogni transazione. Eseguire processi SOP solo su base trimestrale non è sufficiente, nemmeno per iniziare, perché qui si può solo definire approssimativamente il percorso, per così dire. L'esperienza mostra anche che i salti nel cambiamento sono minori anche con una pianificazione mensile. Inoltre, se si riconoscono prima gli sviluppi, si può reagire prima.

Ridurre le restrizioni - non coprire!

Bisogna anche notare che i risultati di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni non sono tanto migliorati qualitativamente dal fatto che la gestione delle restrizioni esistenti nel