La mentalità decide

"Vogliamo diventare più orientati al cliente". "Vogliamo diventare più innovativi". "Vogliamo diventare più agili". Le aziende proclamano continuamente obiettivi di sviluppo come questi - non come fine a se stessi. Ci sono obiettivi commerciali dietro di loro. Per esempio: Vogliamo ottenere più vendite e un maggiore ritorno sugli investimenti. Oppure: vogliamo assicurare l'esistenza della nostra azienda.

Così le aziende stanno ridisegnando la loro organizzazione. Inoltre, formano i loro dipendenti dall'alto verso il basso nei metodi di lavoro che ritengono necessari per raggiungere gli obiettivi: per esempio, nel "design thinking". Ma dopo un po' di tempo, sono spesso frustrati nello scoprire che, sebbene sia successo molto nella nostra organizzazione, non abbiamo raggiunto il nostro obiettivo - per esempio, diventare più agili - e certamente non l'obiettivo principale di assicurare il successo a lungo termine dell'azienda.

Le aziende restano indietro rispetto allo sviluppo

Ci sono molte ragioni per cui questo spesso accade. Per esempio, nel cambiamento del mondo VUKA

• le condizioni quadro per l'azione, e
• le possibilità (tecniche) di risolvere i problemi, e quindi anche
• esigenze del cliente

così rapidamente che le aziende - almeno nella loro percezione - sono in realtà sempre in ritardo rispetto agli sviluppi. Allo stesso tempo, il rapido cambiamento si traduce in una così grande necessità di cambiamento e apprendimento che è sempre più difficile da cogliere e soddisfare dall'alto.

Le aziende hanno certamente reagito a questo. Per esempio, tutti i sistemi di gestione che sono stati in voga negli ultimi decenni - indipendentemente dal fatto che si chiamassero CIP, TQM, Kaizen, Six Sigma o Lean Management - hanno sempre avuto un obiettivo: il lavoro dovrebbe essere più orientato alle esigenze del cliente. E per raggiungere questo obiettivo, è stato anche sempre propagandato di spostare più potere decisionale al livello dei dipendenti e della squadra. E strettamente legata a questo era la richiesta: la leadership deve cambiare; i manager devono vedersi come facilitatori e responsabilizzatori dei loro dipendenti.

Di conseguenza, molte iniziative per portare un tale cambiamento culturale sono state prese nella maggior parte delle aziende (più grandi). Ecco perché sembra assurdo per gli interessati quando, come stanno facendo alcuni evangelisti del Nuovo Lavoro, per esempio, si dipinge un quadro distorto della leadership nelle aziende, basato puramente sul principio di comando-obbedienza, e si sottolinea: "La mentalità deve cambiare radicalmente".

Le aziende sono sconvolte Tali immagini distorte sono impressionanti. Ma non corrispondono più alla realtà operativa - almeno nelle aree centrali delle aziende. Ciononostante, c'è attualmente un profondo senso di insicurezza ai vertici di molte aziende quando si tratta della domanda: come dovrebbe essere strutturato il nostro lavoro (collaborativo) in futuro? Questo può essere visto, per esempio, nel fatto che il termine "olocrazia" sta circolando nelle discussioni sul management da alcuni anni. Descrive una forma di organizzazione non gerarchica in cui l'organizzazione consiste in un gran numero di unità indipendenti, i cosiddetti "oloni". I membri degli "holon" non hanno manager o superiori che dicono loro cosa fare. Piuttosto, prendono decisioni in gran parte da soli nel quadro di obiettivi generali concordati. Finora tutto bene.

Finora, questa forma di organizzazione è stata implementata solo in organizzazioni non-profit e piccole start-up. E delle dodici organizzazioni che Frederic Laloux ha nominato nel suo libro del 2014 "Reinventing Organizations" come prova della fattibilità del concetto, dieci sono tornate alla gestione tradizionale top-down.

L'auto-organizzazione richiede anche una leadership

La ragione centrale di questo è: Nelle organizzazioni più grandi, il lavoro delle singole unità - sia che si chiamino divisioni, team o holon - è sempre legato a obiettivi di livello superiore e a una strategia generale che ne deriva. E le decisioni legate ad esse devono essere prese e comunicate. Questo è il motivo per cui le grandi organizzazioni hanno sempre bisogno di una qualche forma di gerarchia e di leadership. Altrimenti, i dipendenti non hanno il sostegno e l'orientamento necessario, che è anche indispensabile per un lavoro ampiamente autodeterminato. Il fatto che l'idea dell'olocrazia incontri comunque una risposta così sostenuta mostra la grande incertezza che esiste tra molti sviluppatori di organizzazioni.

Lo stesso vale per i metodi di lavoro agili. Sono spesso presentati come la soluzione a tutti i problemi delle aziende nell'era digitale - tra l'altro perché si basano anche su un ampio trasferimento di poteri decisionali ai dipendenti o ai team in modo che possano agire sotto la propria responsabilità. Tuttavia, questo presuppone un certo grado di maturità da parte dei dipendenti e dei team. Questo deve essere specificamente promosso dai manager e dalle aziende.

I metodi agili non sono una panacea Nella pratica, il cosiddetto scaling agile - cioè il trasferimento di metodi di lavoro agili a intere aziende - fallisce non solo perché alcuni dei principi agili (vedi box), come il lavoro incrementale, possono essere implementati solo in misura molto limitata in alcune aree dell'azienda.

Ancora più importante, il lavoro agile, cioè largamente autodeterminato, richiede che i dipendenti abbiano un alto livello di competenza tecnica così come una pronunciata capacità di gestire e organizzarsi. Devono anche avere un alto livello di automotivazione intrinseca. Molti dipendenti non hanno (ancora) questo pacchetto di competenze e caratteristiche, o le hanno solo in relazione a certi compiti (parziali).

Pertanto, una cosiddetta leadership agile nel business quotidiano senza riserve è in realtà possibile solo

• dipendenti che hanno già un alto livello di routine nello svolgimento dei loro compiti e che sono impegnati, e
• per i dipendenti che, per esempio, sono integrati in strutture di squadra che compensano in modo solidale alcuni deficit tecnici e motivazionali che ancora esistono in loro. Tutti gli altri hanno bisogno di una leadership che accompagni il processo di sviluppo dei dipendenti, che si manifesta in un comportamento a volte più, a volte meno direttivo e di sostegno.

La mentalità è la chiave del successo

Rimane la questione del perché molti impiegati trovano così difficile lavorare in modo largamente autodeterminato e auto-organizzato, anche se le aziende hanno già fatto molti sforzi per aumentare la loro competenza in questo senso. Un punto centrale è: in passato, molte aziende hanno impartito una grande quantità di conoscenze metodologiche ai loro dipendenti come parte delle loro iniziative per cambiare la cultura aziendale; tuttavia, non era raro che si prestasse troppa poca attenzione a comunicare perché il lavoro ampiamente autodeterminato è necessario in primo luogo, che mira a cambiare la mentalità, cioè gli atteggiamenti dei dipendenti.

o esempio, solo poche aziende hanno affrontato specificamente i loro dipendenti con ciò che stava accadendo nei mercati - per esempio

• nei mercati emergenti,
• con i leader della tecnologia,
• in industrie correlate o
• alle aziende che hanno dormito attraverso lo sviluppo del mercato - per trasmettere loro perché i dipendenti che lavorano in modo indipendente e responsabile sono necessari per il successo delle aziende oggi. Solo pochi hanno anche trasmesso loro con la necessaria plasticità i cambiamenti di paradigma che stanno avvenendo nel business e nella società, ed è per questo che i progetti di cambiamento oggi hanno un carattere diverso dai progetti del passato - anche se alcuni messaggi centrali come "La leadership deve cambiare" e "I nostri dipendenti devono lavorare in modo più indipendente" suonano in gran parte identici.

Rafforzare la spina dorsale della gestione

Lo stesso vale per i manager. In molte aziende, sono molto insicuri - anche perché sempre più spesso non sanno fino a che punto la leadership o i manager saranno ancora necessari nelle loro aziende in futuro.

Questo è dovuto anche alle aziende. Negli ultimi anni, i loro vertici decisionali hanno non di rado rapsodizzato sull'olocrazia come forma organizzativa del futuro, invece di mandare un chiaro messaggio ai loro dirigenti: "La leadership diventa sempre più importante nell'era digitale e nel mondo VUKA, perché chi o cos'altro dovrebbe dare ai dipendenti il supporto desiderato e l'orientamento necessario in un contesto aziendale in cui tutto è sotto esame?" E invece di spingere la formazione dei dirigenti in tempi in cui quasi tutto è in subbuglio, molte aziende hanno messo in pausa i programmi di sviluppo dei dirigenti. Di conseguenza, attualmente sarebbe importante in molte aziende trasmettere di nuovo con enfasi ai manager quanto siano importanti loro e il loro lavoro per il successo dell'azienda, perché: Senza manager forti - cioè convincenti e che coinvolgano i dipendenti - le aziende avranno difficoltà ad avere successo nella trasformazione digitale.

La leadership richiede un alto grado di flessibilità comportamentale

Le iniziative corrispondenti sono necessarie anche perché i manager hanno bisogno di un alto livello di auto-riflessione e di capacità di auto-guida, specialmente in un ambiente caratterizzato da un forte cambiamento. In questo ambiente, devono costantemente adattare il loro comportamento di leadership in modo flessibile e agile allo sviluppo del rispettivo dipendente o team e alla rispettiva situazione. Di conseguenza, oltre alla sensibilità alla situazione reale, la flessibilità comportamentale e la capacità di auto-riflessione dei manager devono essere elevate. E devono essere qualificati per questo - in modo simile a quanto dovrebbero fare loro stessi in relazione ai loro dipendenti nel quadro della loro funzione.

Ciò significa che, come per i dipendenti, le misure di sviluppo dei dirigenti dovrebbero essere in linea con il livello di sviluppo dei dirigenti e la loro funzione attuale o futura. Dovrebbero anche sfidarli, ma non sovraccaricarli, perché solo così matureranno nel tempo nei leader sicuri di sé di cui le aziende hanno bisogno a tutti i livelli nel mondo VUKA e nell'era digitale.