La "piccola" perla

Ea vita di un'azienda, specialmente un'azienda familiare di 49 anni con una lunga tradizione come la Reichle & De-Massari AG (R&M) di Wetzikon, si adatta regolarmente ai cambiamenti dell'ambiente economico. Il quadro che cambiava in R&M era la domanda in costante crescita dei clienti di tecnologie in fibra ottica a prezzi competitivi a livello internazionale.

In primo luogo, la strategia...

R&M ha risposto ai suoi clienti nel 2012 con il completamento e la messa in funzione di un nuovo impianto di produzione in Bulgaria. Fino ad allora, la produzione di sistemi a fibra ottica "Made in Switzerland" aveva avuto luogo in gran parte a Wetzikon. Grazie al nuovo sito, R&M è ora in grado di rispondere in modo flessibile e competitivo alla domanda crescente e alle sfide sempre più impegnative nel settore dei progetti. Dopo tutto, i clienti vogliono un prodotto specifico nell'alta qualità svizzera che si aspettano, il più rapidamente possibile, ad un buon prezzo.

Tuttavia, un tale orientamento al cliente non può essere raggiunto solo investendo in un nuovo impianto di produzione. Nuove esigenze di mercato, un nuovo sito di produzione - il momento giusto per fare un

"Jolt" attraverso l'azienda

Cambio di strategia, perché la posizione di partenza nella produzione di tecnologie in fibra ottica è cambiata significativamente: D'ora in poi, tutti i prodotti standard saranno fabbricati in Bulgaria e non più a Wetzikon. Al sito di produzione di Wetzikon è stato dato un nuovo compito: l'elaborazione di ordini espressi per sistemi in fibra ottica, il cosiddetto "fast track". Questo comporta principalmente l'assemblaggio di soluzioni specifiche per il cliente che non possono essere configurate.

...poi la scossa: PERLA...

Ecco come la direzione di R&M ha formulato e comunicato la nuova strategia. Questo è importante - dà a tutti gli impiegati un obiettivo per le loro azioni. La semplice definizione di una visione a lungo e medio termine, una nuvola audace o una stella polare che indichi la strada non è sufficiente per prendere per mano tutti i dipendenti e portarli nel nuovo viaggio comune. Una "scossa" deve attraversare la società.

Alla R&M, questa scossa è ora chiamata PEARL (P=Performance, E=Empower, A=Accellerate, R=Resource, L=Lean). L'iniziativa PEARL è stata sviluppata, lanciata e comunicata all'interno dell'azienda da tutto il management. Ora si tratta di riempire di vita il contenuto della perla insieme ai rispettivi impiegati dei dipartimenti.

...poi le operazioni con l'aiuto di Lean

Riempire la perla di vita significa analizzare, migliorare, adattare o rivoluzionare i processi subordinati della nuova strategia. Secondo il principio: le operazioni seguono la strategia. Nell'ambito dell'iniziativa PEARL, queste nuove operazioni o processi devono essere definiti con l'aiuto di metodi snelli comprovati per raggiungere i nuovi obiettivi della strategia: Produzione di prodotti standard in Bulgaria, elaborazione del "Fast Track" a Wetzikon.

Iniziare con la produzione snella

L'introduzione della Lean Production non è la fine di PEARL. La produzione stessa è di nuovo un cliente all'interno dell'azienda, per esempio il cliente interno dello sviluppo. Se il cliente esterno di R&M, un'azienda, un operatore di rete o un centro dati, chiede più e più specificamente sistemi in fibra ottica, la produzione dovrà produrre più e più specificamente. Per lo sviluppo, ad esempio, questo significa configurare i prodotti in modo che possano essere fabbricati nelle quantità ordinate e con le specifiche di prodotto desiderate. Questo a sua volta coinvolge gli acquisti, le vendite, la gestione, ecc. - il principio pull familiare nel lean management: il cliente esterno "tira" il suo prodotto ordinato attraverso l'azienda, attraverso tutti i dipartimenti

Questo è esattamente il motivo per cui PEARL non finirà con la Lean Production. Le vendite saranno anche influenzate dalla nuova strategia di produzione e dall'aumento della domanda. Lean Sales, Lean Development saranno le ulteriori operazioni sotto PEARL. Così

Strategia - Stato effettivo

Gradualmente, tutti i processi in tutti i dipartimenti sono allineati alle esigenze dei clienti esterni e interni. Questo può creare un flusso di materiale, uomo, macchina e informazione che lavora mano nella mano senza sprechi e quindi consegna al cliente il suo prodotto desiderato al momento giusto, nella qualità desiderata e al miglior costo.

Il bisogno di azione

Solo confrontando la nuova strategia con la situazione attuale si può determinare un bisogno concreto di azione. Lo stato attuale della produzione di fibre ottiche a Wetzikon è stato determinato con l'aiuto di analisi del flusso di valore, diagrammi di distribuzione del lavoro, diagrammi di stack di lavoro, diagrammi di sequenziamento, ecc (Fig. 1). La nuova strategia di produzione con l'espansione della produzione in Bulgaria ha portato all'ipotesi che anche la produzione a Wetzikon potrebbe essere gestita con meno scarti e tempi di lavorazione più brevi.

Due metodi lean collaudati sono adatti alla verifica delle ipotesi: Lean Line Design e il livellamento della produzione a quantità parziali individuali (tempi di ciclo). Nel corso dell'analisi ACTUAL, tuttavia, è diventato evidente che livellare la produzione a Wetzikon non ha senso. Secondo la nuova strategia di produzione, i prodotti "fast track" saranno fabbricati qui. Il business dei progetti con esigenze speciali dei clienti è così grande che un orizzonte di livellamento pianificabile non sarebbe possibile. La progettazione della linea secondo il concetto di Lean Line Design deve tenere conto di questa circostanza.

design della linea lean

Il fulcro del lean line design, che crea linee di produzione snelle, è la pianificazione del flusso dei dipendenti. Un flusso ideale di dipendenti viene creato passando un prodotto alla volta. Questo evita l'inventario e accorcia i tempi di consegna. Nel Lean Line Design, dopo aver determinato i requisiti e indipendentemente da tutte le condizioni quadro e di fornitura

Pianificare il flusso dei dipendenti

Il flusso ideale dei dipendenti è concepito e implementato nel design della linea. La fornitura e le condizioni quadro sono poi progettate in base a questo (Fig. 2). Questo rappresenta una delle maggiori differenze rispetto alla concezione tradizionale del design di una linea

La nuova produzione "Fast Track" a Wetzikon deve essere altamente flessibile e, soprattutto, veloce a causa delle esigenze molto specifiche e varie dei clienti. R&M non vuole in nessun caso scendere a compromessi sul tempo di riempimento delle consegne di quattro giorni in media. Per la produzione, questo significa tempi di lavorazione molto brevi e dimensioni dei lotti più piccole possibili per poter reagire in modo flessibile a ogni nuovo ordine ricevuto.

Dopo l'analisi dei bisogni, c'erano due possibilità per provare il flusso dei dipendenti nella vita reale per trasferirlo poi in un progetto di linea: 1) l'ottimizzazione della corsa del coniglio e 2) il bilanciamento della linea. Due gruppi hanno assunto ciascuno una delle varianti.

La corsa della lepre

Nella corsa della lepre si applica il principio dell'indipendenza: il primo dipendente prende il primo ordine e produce il cavo indipendentemente in tutte le stazioni fino alla fine. Il secondo dipendente riceve il secondo ordine direttamente dopo il primo dipendente e gli corre dietro come una "lepre". Dopo il completamento dell'ordine, il primo dipendente ricomincia dall'inizio ed esegue di nuovo tutte le fasi di lavoro. La corsa dei conigli implica che tutti i dipendenti siano formati per tutte le postazioni di lavoro e siano in grado di farle funzionare. Il team R&M-PEARL ha trovato che questo è fattibile.

Durante l'ottimizzazione del bunny run, tuttavia, è stato anche determinato che il passo di "incollaggio" potrebbe diventare il collo di bottiglia da dominare. La squadra di R&M ha disegnato e incollato il suo disegno di linea preferito usando dei modelli. La sua soluzione nella corsa dei conigli: diverse stazioni di incollaggio con dipendenti specializzati. Le fasi di lavoro a monte e a valle sono eseguite da uno stesso dipendente. Questo dipendente è pienamente responsabile del lavoro assegnatogli. Lo porta sempre con sé, tranne che nelle stazioni di incollaggio.

Nella produzione reale, questo deve essere implementato con un binario e un tiracavi sul soffitto, al quale i cavi da lavorare, insieme all'ordine, sono attaccati con un supporto fabbricato appositamente. Il tiro del cavo permette all'impiegato di posizionarlo idealmente alla stazione di lavoro necessaria senza stress del cavo e di spostarlo da una stazione di lavoro all'altra. Tuttavia, la corsa della lepre richiede anche che il carico degli ordini sia fatto in modo tale che i dipendenti non interferiscano tra loro nelle stazioni. Questo perché, specialmente con la prevista produzione "fast track" a Wetzikon, vengono caricati ordini molto diversi che non richiedono tutte le stazioni di lavoro. Pertanto, un pannello di carico degli ordini è stato incluso nella pianificazione del layout del progetto della linea. Lì, gli ordini vengono raccolti in modo ordinato su schede laminate. A causa della flessibilità richiesta dal cliente, è anche possibile anticipare gli ordini.

Il bilanciamento della linea

Nel caso della variante di bilanciamento della linea, si è cercato di assegnare il maggior numero possibile di dipendenti all'interno della linea, che passano il lavoro in corso in fasi di lavoro parziali. La sfida qui è quella di distribuire pacchetti di lavoro della stessa dimensione ai dipendenti in modo che non si verifichino tempi di attesa inutili all'interno della linea. Adattando il numero di dipendenti alle fluttuazioni giornaliere degli ordini dei clienti, la linea deve soddisfare diverse tabelle di bilanciamento delle linee. Non è una questione semplice quando gli ordini variano in complessità e frequenza. Con questa variante

Modellare la linea in modo diverso

Sono stati fissati dei limiti chiari, difficili da rispettare nel senso di una linea "fast track".

Due piccioni con una fava

Quando il gruppo di ottimizzazione della corsa dei coniglietti e il gruppo di bilanciamento delle linee si sono incontrati di nuovo e si sono mostrati a vicenda i loro schizzi di layout, era riconoscibile un layout simile, solo con un diverso flusso di dipendenti e una distribuzione del lavoro modificata. Insieme, il gruppo è giunto alla conclusione che, contrariamente alle aspettative, l'ottimizzazione della corsa dei conigli è ottimale per una produzione altamente flessibile a Wetzikon. Per la maggior parte della produzione di prodotti standard in Bulgaria, tuttavia, il bilanciamento delle linee è il processo di produzione ottimale.

Dalla carta alla realtà: il mock-up

Un principio importante di una cultura lean è la trasparenza. La scintilla non sarà trasferita alla forza lavoro se le strategie, gli stati attuali e le necessità di azione sono solo in alcune teste. La visualizzazione di queste informazioni sotto forma di poster, ma anche sotto forma di prototipi di linea, il mock-up in cartone o in forma 3D (Figura 3), non è solo importante per la realizzazione più efficiente della linea, ma serve anche come simulatore per la formazione dei dipendenti. Qui, tutti i problemi iniziali possono essere eliminati e le ottimizzazioni raffinate

Una simulazione di produzione reale, come nel mock-up, supporta anche la visualizzazione per altre aree di R&M. Lo sviluppo ora capisce più facilmente di quali configurazioni ha bisogno la produzione per un processo di fabbricazione senza problemi. Il dipartimento di sviluppo è coinvolto nella progettazione della linea in una fase iniziale per consentire e accelerare il trasferimento senza problemi con lotti uniformi e di piccole dimensioni sui processi di lavoro semi-manuali. Nel Lean Line Design, la produzione diventa così il cliente dello sviluppo e al mock-up si incontrano!

Conclusione

Un layout di produzione uniforme per due sedi con diversi flussi di dipendenti e diversi carichi di lavoro degli ordini, l'ottimizzazione del design della linea per una produzione senza sprechi e nuove idee per la gestione dei prodotti: Tutto questo è il primo risultato di un piccolo gioiello che ha iniziato con la Lean Production dal punto di vista del cliente e che ora si sta rivolgendo alle altre aree dal punto di vista del cliente interno. La cena è servita.