La discendenza del re

Signor Hinz, i grandi progetti pubblici come il nuovo aeroporto di Berlino hanno semplicemente una "logica di fallimento". Cosa vuoi dire con questo?

Ci si aspetta ancora una cosa dai grandi progetti pubblici: che il costo e il programma siano esattamente come sono stati presentati al momento della gara. La logica degli appalti pubblici risale al secolo scorso, cioè a un'epoca in cui erano soprattutto i progetti prevedibili e tecnicamente standardizzati a essere assegnati con fondi di bilancio - in altre parole, un'economia pianificata cameralistica.

E con questa "economia pianificata" non si può diventare più verdi oggi?

In un momento in cui la complessità aumenta, non c'è bisogno di processi pianificati di burocrazia. È un'ovvietà che nei progetti del settore pubblico, in particolare, c'è un congeniale "mismatch" quando la legge sugli appalti, i prezzi bassi motivati politicamente e l'abile "gestione supplementare" delle imprese che eseguono i lavori si uniscono. Qui, il comportamento del cliente e dell'appaltatore si completano meravigliosamente in una direzione: ci vuole più tempo e diventa più costoso di quanto pubblicato all'inizio. Perché i buffer necessari per l'incertezza semplicemente non potevano esserci!

Quali sono le alternative per una gestione efficace dei progetti pubblici?

Finché i project manager non capiscono che i piani sono solo un righello su cui misurare la realtà, e in secondo luogo credono che i dati centrali del progetto possano essere calcolati oggettivamente, l'economia pianificata produrrà i suoi ben noti risultati mediocri. Chiedo un atteggiamento completamente nuovo: buffer realistici, la possibilità reale di terminare il progetto, e una legge sugli appalti che renda possibile una continua rinegoziazione in parallelo con l'avanzamento del progetto sarebbero le pietre miliari di questa versione moderna della gestione dei progetti pubblici.

"Leadership sotto l'incertezza" fa parte del profilo dei requisiti di un project manager, dici. Per fare questo oggi, deve padroneggiare strumenti software e metodi ...

Potreste avere questa impressione se guardate tutte le cose che vanno sotto il titolo di gestione dei progetti. Ci sono molte etichette fraudolente al lavoro: promesse audaci, standard certificati e molti strumenti e metodi. Una cosa è chiara: ogni capitano di progetto che vuole avere successo deve conoscere e padroneggiare le basi metodologiche. Una cassetta degli attrezzi piena è la condizione necessaria per una buona gestione del progetto.

E dove entrano in gioco le sue critiche?

Con un'applicazione di occhi azzurri e meccanici. Solo chi fa il passo verso una vera leadership e non solo l'amministrazione di progetti, soddisfa anche la condizione sufficiente per essere un leader di progetto di successo. La padronanza degli strumenti e dei mezzi deve essere completata dall'atteggiamento interiore di un capitano di progetto - affrontando efficacemente i conflitti, la demotivazione, i cambiamenti di piani e le dinamiche di squadra. Si tratta dei fattori che permettono una leadership efficace e un processo decisionale efficace in condizioni di incertezza.

Il titolo del suo libro è "Il capitano del progetto". E cosa può imparare un project manager da un capitano in alto mare?

I project manager di successo entrano nell'organizzazione con una compostezza da marinaio. All'erta e pronti a cooperare, formano coalizioni, si destreggiano tra diversi interessi e si occupano del progresso del progetto. Come l'uomo sul ponte, il capitano di un progetto beneficia della sua ricchezza di esperienza e di metodi. Sa che risolverà i problemi emergenti dalla situazione stessa e non può regolarli in anticipo; quindi, un marittimo esperto non parlerà mai al suo equipaggio di una tempesta che si avvicina, ma non ordinerà nemmeno immediatamente tutto l'equipaggio sul ponte e distribuirà giubbotti di salvataggio per precauzione. Piuttosto, fa i conti con il cattivo e il buono tempo e ha già controllato in anticipo la posizione e la funzionalità dei giubbotti di salvataggio.

Quindi il termine "compostezza marinara" descrive uno speciale atteggiamento interiore?

Esattamente, si tratta di riconoscere che le cose possono andare diversamente dal previsto e che la realtà non è lineare ma molto complessa. Si tratta di dire addio al pensiero "se-allora". Le vecchie categorie di "giusto" e "sbagliato" sono sostituite da "appropriato" e "inutile". Per un project manager, questo significa pensare sempre in termini di alternative e intendere i piani come un possibile percorso che può essere adattato e cambiato in qualsiasi momento - e anche rappresentare questo allo staff del progetto!

Sembra che si possa lasciar correre un progetto ....

Al contrario, un capitano di progetto nauticamente calmo agisce ben sveglio, concentrato, ben preparato e usando tutta la sua esperienza e conoscenza metodologica del project management - ma sempre come un essere umano e non come un funzionario di qualche scuola di management.

In che modo come "persona"?

Coloro che usano il loro buon senso professionale per includere le sorprese del progetto fin dall'inizio, invece di cercare di calcolarle via attraverso i metodi, eliminano qualsiasi orrore di esse e assicurano che i processi del progetto continuino ad essere utili. Alla fine, questo è ciò che il project manager è pagato per fare. Perché il lavoro sui piani potrebbe essere fatto anche da una macchina!

La comunicazione deve essere corretta in ogni progetto. Le infinite riunioni di squadra, tuttavia, tendono ad essere viste come una perdita di tempo. Cosa deve cambiare?

Purtroppo, le riunioni di squadra improduttive sono la norma piuttosto che l'eccezione. Dopo la seconda o terza riunione, le cancellazioni dell'ultimo minuto aumentano, il gruppo in seduta diventa sempre più piccolo - finché alla fine le riunioni vengono cancellate per mancanza di massa. Allo stesso tempo, la marea di e-mail che i membri del team si inviano a vicenda si gonfia. Una mail inoltrata dieci volte diventa la regola.

Per un project manager che apprezza le riunioni di squadra efficaci, raccomando le seguenti sei regole:

1. Ogni riunione deve essere preparata.

2. Il corso della riunione è determinato e annunciato in anticipo.

3. Solo coloro che devono essere coinvolti sono invitati.

4. Non si decide nulla senza le persone coinvolte.

5. Il punto dell'ordine del giorno "Altro" non esiste.

6. Ci sono solo protocolli di risultato.

E quale di queste regole è particolarmente importante?

Prendete il punto 3: idealmente, organizzate la riunione in modo che i singoli membri del team possano arrivare ai punti dell'ordine del giorno che li riguardano e poi andarsene subito. Naturalmente, ci sono anche elementi che riguardano l'intera squadra. Per esempio, quando si discutono questioni strategiche generali, tutti dovrebbero essere coinvolti - così come alle pietre miliari, dove quasi sempre si prendono decisioni che riguardano tutti i partecipanti.

Non c'è il pericolo che i membri del team si sentano esclusi?

Puoi anche lasciare che i membri del team decidano da soli a quali punti dell'agenda vogliono partecipare. Dopo tutto, si tratta dell'uso efficace della scarsa risorsa del tempo. Se comunicate chiaramente questa connessione ai membri del vostro team, la regola sarà rapidamente accettata e sarete percepiti come un manager efficace.

"All hands on deck" - tutti sono necessari sulla nave e nel progetto. Cosa può fare il project manager per assicurarsi che nessuno di quelli che contano semplicemente "salti la nave"?

Per il project manager nel suo ruolo di leader non gerarchico, una cosa in particolare è promettente: la motivazione intrinseca dei dipendenti. Qui non si tratta di influenzare il team del progetto dall'esterno, ma di utilizzare la motivazione di base dei dipendenti che è già "portata". Questo modello di successo si basa sull'intuizione che le persone sono già motivate da loro stesse per una certa azione. In altre parole: le persone sono motivate, non devono essere costrette a farlo prima!

Quindi si tratta di riconoscere le persone così come sono?

L'effetto della motivazione intrinseca sulla performance non è solo più chiaro, ma anche più stabile e duraturo. Per il project manager che vuole approfittare di questa opportunità, questo ha soprattutto una conseguenza: deve scoprire qual è la motivazione intrinseca di un dipendente e poi assegnargli il compito che le corrisponde. Sperimentare il significato è un forte motivatore intrinseco per un collaboratore a progetto - questa è la mia conclusione. Ci sono due aspetti principali che contano qui: Il significato non può essere prescritto o persino decretato da altri, e l'azione significativa nasce dagli sforzi di un individuo per realizzare certi valori personalmente importanti.

E come si può evitare che riceva il pacchetto di compiti sbagliato?

Affinché non ci siano malintesi: La motivazione basata sul significato non riguarda un dipendente che sceglie i compiti che gli piacciono - piuttosto, riguarda il fatto che sperimenta il compito che gli viene dato come significativo. Ci sono abbastanza attività non amate ma comunque necessarie per raggiungere l'obiettivo. Esempi di questo sono la documentazione tecnica o il rapporto di completamento del progetto.

Cosa significa questo per il project manager?

Soprattutto, una cosa: non spingere il servizio sulla tabella di marcia, ma stabilire una coalizione di volenterosi.

Dopo tutto, la motivazione viene dal significato e dal contesto - e non dai programmi giorno per giorno. Condurre dialoghi regolari con ogni membro del team invece di limitarsi a spuntare le voci sul foglio di "valutazione dei dipendenti", facendo molte domande e ascoltando attentamente. In questo modo, sarete in grado di rilevare i motivatori e i demotivatori individuali del dipendente e determinare quale ingranaggio dell'insieme è quello giusto per lui o per lei.

Quindi la comunicazione aperta è fondamentale?

Sì, quando si convoca la squadra per la riunione di squadra, si tratta essenzialmente di dare loro un significato e un contesto: Qual è il significato del (nuovo) compito? E che ruolo hanno i singoli membri del team in questo? Ognuno dovrebbe riconoscere quale ingranaggio sta girando - e come il suo ingranaggio interagisce con tutti gli altri per dare un senso al tutto. La squadra è a bordo quando tutti conoscono la loro funzione e le connessioni.

In ogni progetto, lo sviluppo del team interno è l'alfa e l'omega del lavoro di successo. A cosa deve prestare particolare attenzione il project manager?

Condurre bene il tuo team di progetto significa soprattutto: un buon atteggiamento marinaresco e rilassato nei confronti del tema delle dinamiche di gruppo. Perché questo è come il tempo - sempre lì. Quindi bisogna venire a patti con essa o, meglio ancora, usarla per l'obiettivo del progetto. Rendetevi conto che avete a che fare con tre dinamiche fondamentali: I progetti irritano l'organizzazione, il lavoro di progetto è una rete, e tutti i partecipanti al progetto hanno a che fare con l'incertezza per tutto il tempo. Come project manager, dovreste accettare questi tre fenomeni, affrontarli con calma - e usare le dinamiche risultanti invece di combatterli.

E come può usare questa "dinamica"?

Per affrontare le dinamiche di gruppo e guidare con successo la nave del progetto attraverso acque difficili, è utile prestare attenzione ai diversi tipi e ruoli del team. Solo la loro buona interazione permette una prestazione comune della squadra che è più della somma dei risultati dei singoli - e quindi rende possibile il successo del progetto.

Ma non è vero che ogni squadra deve convivere con il conflitto?

Quando sorgono conflitti e attriti, è importante non solo riunirsi, ma usare le contraddizioni in modo mirato. I team di progetto efficaci lavorano sulla loro tolleranza dell'ambiguità introducendo consapevolmente le differenze nel loro processo di lavoro. In questo modo, si proteggono dalle verità semplici, dalle soluzioni furbe ai problemi e dal consenso avventato. Un'alta tolleranza dell'ambiguità apre la vista ad alternative non ancora scoperte e a idee per soluzioni precedentemente respinte come impossibili. In questo modo, diversi interessi possono essere scoperti e utilizzati nel processo del progetto.

Quindi le resistenze non devono essere negative?

È abbastanza normale se gli attriti si manifestano nel corso della formazione del team del progetto. Piuttosto, dovresti essere sospettoso se non c'è resistenza nel tuo cammino dall'idea del progetto alla sua realizzazione. Non è il verificarsi della resistenza ma la sua assenza che è motivo di preoccupazione - perché la resistenza mostra che qualcosa di essenziale è in gioco e che l'azienda è interessata ad esso. Se la resistenza è assente, devi temere che il tuo progetto non sia importante - o che nessuno creda nella sua realizzazione fin dall'inizio.

I progetti di solito si svolgono in modo diverso dal previsto. Come dovrebbe fare un project manager con gli "imprevisti"?

Un'azione efficace sotto l'incertezza è meglio raggiunta da quei capitani di progetto che lavorano costantemente con un'introspezione vigile per riconoscere i modelli individuali. Reagire a eventi non pianificati, elaborare una soluzione adeguata per ogni nuova situazione - questo richiede agilità mentale. I leader efficaci mettono quindi in discussione i loro modelli di azione a intervalli regolari. Per esempio: Quali modelli di comportamento ricordo ripetutamente in situazioni in cui ho a che fare con l'inaspettato? Che cosa faccio quando sono parzialmente o completamente incapace di valutare una situazione? O quali sono gli eventi in cui sono sempre in difficoltà? Guidare nonostante l'imprevisto non è una questione di conoscenza, ma una questione di atteggiamento e di capacità. E questo può essere praticato e allenato nella pratica.

Signor Hinz, come spiega l'aderenza a piani e schemi di pensiero rigidi, anche quando un progetto è sull'orlo del caos?

Questo è certamente dovuto alla promessa di salvezza della metodologia di gestione dei progetti: le attività e le fasi di lavoro sono inserite nel software, le pietre miliari sono determinate e le scadenze sono assegnate. Il risultato finale è un programma complessivo che può essere facilmente utilizzato per tappezzare le pareti dell'ufficio. Una volta che questi programmi sono in funzione, creano stabilità e l'impressione di un processo controllabile. È quindi difficile sfuggire al fascino della comprensione meccanicistica tradizionale.

Perché ti dà la sicurezza di cui hai bisogno?

Questo modello di pensiero è molto diffuso nella gestione dei progetti. Si esprime in metodi e strumenti di processo che sono strutturati secondo il principio if-then. Un project manager che pensa in categorie lineari identifica i problemi e i campi d'azione e poi applica uno strumento adatto che è stato provato in passato. Poi segue il percorso procedurale dato e suppone che alla fine il risultato previsto uscirà da questa "macchina".

Il che porta all'illusione di avere tutto sotto controllo...

Le difficoltà iniziano quando i risultati attesi non si materializzano. Questo è prevedibile, perché le relazioni if-then nella realtà non si trovano affatto sempre nel modo in cui sono state assunte. I project manager e i team di progetto si trovano quindi di fronte a situazioni inaspettate che non possono né spiegare né gestire con schemi di pensiero lineari. L'incertezza e la frenesia operativa sono spesso il risultato perché i partecipanti al progetto non sanno come reagire correttamente. Questo è il problema della comprensione meccanicistica, in cui le persone, i loro interessi e l'imprevisto hanno poco posto. Il fatto che i progetti sono gestiti da persone nelle organizzazioni, cioè che il comportamento, gli atteggiamenti e le dinamiche di gruppo sono anche parte del soddisfacimento dei requisiti del progetto, è purtroppo quasi ignorato.

I progetti sono in rete con altri progetti dell'azienda, cioè in un ambiente complesso. Come fa il project manager a prendere le decisioni "giuste" in questa situazione?

Molto semplicemente (ride): non sottoponendosi più al requisito giusto-sbagliato! Perché guidare significa decidere l'indecidibile. Questo è l'apparente paradosso che dobbiamo a Heinz von Förster. Perché il decidibile è già deciso, già regolato sotto forma di descrizioni del lavoro, carte di interfaccia "affilate come rasoi", istruzioni, regole del gioco e accordi. Quindi, un project manager che vuole essere efficace si rivolge alle questioni che non sono già soggette a una regola, si rivolge alle decisioni indecidibili. Il loro verificarsi rende chiaro che viene superato un limite di complessità, oltre il quale il comportamento e il progresso di un progetto non possono più essere calcolati e pianificati con precisione, ma solo previsti e controllati in modo situazionale.

Ti piace parlare del project management come "la disciplina suprema della leadership". Quali requisiti speciali intende con questo?

Condurre con successo i progetti è soprattutto: gestione sull'orlo del caos! È nella natura di un progetto che gli obiettivi cambino durante il processo, che i membri cambino la squadra, che le scadenze vengano ribaltate o che il mercato faccia nuove richieste. L'imprevedibilità è una delle caratteristiche principali di un progetto.

Naturalmente, un project manager di successo dovrebbe padroneggiare il mestiere di base ed essere in grado di pianificare, documentare e visualizzare il processo del progetto utilizzando i soliti metodi e strumenti procedurali. Oltre a questo, però, c'è qualcos'altro che è importante nella gestione, comunicazione e messa in scena del progetto: un atteggiamento che incontra l'incertezza del progetto-immanente sveglio, concentrato e - come già detto - con compostezza da marinaio.

Cos'altro distingue i capitani di progetto efficaci?

Sanno fare domande aperte e ascoltare attivamente, sono maestri nella gestione dei processi, nel controllo delle dinamiche di gruppo e nella leadership laterale dei team temporanei. Il capitano di progetto di successo si differenzia dal suo collega che si affida esclusivamente al potere degli strumenti e dei metodi in due modi principali: lavora con le descrizioni invece di assumere una "verità oggettiva". E pensa in alternative invece di cercare soluzioni univoche. Affrontare questi livelli di richieste con fiducia è la grande sfida. Questo è precisamente il motivo per cui mi piace parlare della suprema disciplina della leadership quando si tratta di gestire progetti.