Il capo è un mentore

Da relazione speciale tra i dipendenti e i loro manager - una relazione mentore-mentee - è al centro del successo sostenibile della gestione snella. Questo richiede una cultura aziendale di miglioramento continuo che permetta all'azienda di diventare un'organizzazione in costante apprendimento. Le aziende di successo sono caratterizzate dal fatto che la loro forza lavoro lavora al meglio e aumenta costantemente il suo livello di performance. Questo comportamento è parte integrante della loro cultura aziendale.

Il mentore è socialmente competente

Il cambiamento di cultura può venire solo dalla direzione. A tal fine, lo stile e i metodi di leadership devono essere ripensati, perché il modo in cui la leadership è percepita e praticata in ultima analisi è spesso lasciata all'interazione delle abilità di competenza professionale, competenza sociale e competenza metodologica di ogni superiore.

Capire di nuovo la leadership

Tuttavia, il triangolo di tensione dell'equilibrio delle competenze di un superiore non è mai equilibrato. Le ragioni sono molteplici. Nella gestione snella, la competenza sociale e metodologica è importante almeno quanto la competenza professionale. Un manager in un'azienda snella non deve considerare e trattare i suoi dipendenti come semplici esecutori di ordini. La loro esperienza e conoscenza deve essere incorporata nel lavoro di miglioramento continuo e la loro capacità di risolvere i problemi deve essere costantemente ampliata. È compito dei manager creare un clima che permetta a tutti di fare ciò che deve essere fatto senza paura. Il motto è: "Allenare invece di dare ordini". Ma cosa significa coaching nella gestione?

Il mentore non comanda, ma insegna

Il ruolo di un coach nel management è molto più difficile ed esigente di quello di una persona che impartisce ordini: non solo un manager deve essere in grado di attingere a competenze professionali. È fondamentale che abbiano grandi capacità sociali e di leadership.

Un prerequisito per il ruolo di coach è che i manager scartino i "modi di pensare lineare-causale". I problemi non devono più essere compressi in semplici schemi di causa-effetto, che a loro volta producono soluzioni semplici, ma non risolvono il problema in profondità o peggio: lo trasferiscono all'interno dell'azienda. Invece, i problemi devono essere registrati, analizzati e risolti in modo "sistemico-cibernetico", nella loro interezza, cioè interessando l'intera azienda. Oggi, per esempio, gli acquirenti sono sempre più sotto pressione a causa dell'aumento dei prezzi dei materiali, del calo dei prezzi di vendita e dell'intensificazione della concorrenza globale. Tuttavia, un'azione unilaterale orientata al prezzo, come sarebbe dettata dal pensiero lineare-causale, non è la soluzione qui. Invece, gli acquisti non devono più prendere decisioni basate solo sul prezzo dei materiali, ma devono agire in modo ottimizzato sul flusso del valore "da cliente a cliente", cioè in modo sistemico.

I manager come allenatori vedono i problemi e le sfide nella loro unicità, perché nell'approccio sistemico-cibernetico i problemi sono costrutti umani soggettivi e quindi percepibili solo da ogni individuo nella sua realtà. Accorciare i tempi di consegna, per esempio, può essere percepito come una grande urgenza dal top management di un'azienda, mentre per il capogruppo alla catena di montaggio è semplicemente la priorità più bassa nella sua lunga lista di cose da fare.

Attivazione del processo di soluzione

Quando si confrontano con un problema, i manager, come allenatori, sono più propensi a stimolare nuovi modelli di pensiero e di comportamento invece di imporre obiettivi con un piede di porco. Non cercano cause o colpevoli, ma sviluppano soluzioni sostenibili a lungo termine e permettono ai dipendenti di migliorare continuamente i loro processi. L'attività principale dei coach è quella di sollevare domande, riassumere le risposte e assicurare il flusso del processo di miglioramento continuo. In questo senso, un coach sostiene i dipendenti nel risolvere i problemi sotto la loro responsabilità e nel testare le soluzioni nella realtà.

Questo significa: il coach non presenta all'individuo delle soluzioni, ma lo aiuta a riconoscere dove sta il suo problema e lo sostiene nel trovare le sue soluzioni. Le responsabilità nel

Coachee: responsabile del contenuto

Il problem solving è chiaramente assegnato: Il coach è responsabile del processo e del raggiungimento degli obiettivi, il coachee del contenuto.

La gestione dello shopfloor fa risparmiare tempo

Come fa il manager a sapere quali problemi esistono nell'azienda e dove è necessario un supporto sotto forma di coaching? E soprattutto: dove può un manager trovare il tempo necessario per allenare i suoi dipendenti? La filosofia di leadership dello Shopfloor Management rende possibile esattamente questo.

Il termine sta per gestione migliorata sulla via di un'organizzazione che apprende e si estende a tutte le aree dell'azienda. Lo shopfloor management offre metodi per implementare una cultura che mira a ottimizzare l'interazione tra manager e forza lavoro, al fine di allineare tutte le attività operative, dallo sviluppo alla garanzia di qualità, in modo tale che la produzione, come luogo effettivo di creazione del valore, possa essere progettata per essere il più efficiente, flessibile e senza problemi possibile.

Negli ultimi anni e decenni, molti manager si sono allontanati dal banco di lavoro - il luogo dove il valore viene effettivamente creato - verso le scrivanie e i computer. Le decisioni sono state prese sempre più spesso sulla base di dati astratti e sistemi ERP. La gestione dello shopfloor inverte questo sviluppo e riporta i manager nel luogo in cui si è verificato il problema.

Elementi centrali della gestione dell'officina sono le brevi riunioni quotidiane - nello stile del coaching - e il cosiddetto shop floor board. È qui che si possono trovare tutte le informazioni importanti su vari aspetti rilevanti come la sicurezza sul lavoro, l'occupazione dei dipendenti, la qualità o la produzione. Il motto qui è: slide pen invece di PowerPoint o SAP. Tutte le cifre chiave visualizzate in questo modo seguono il principio della funzione semaforo. Se, per esempio, ci sono troppo poche persone in un'isola di assemblaggio rispetto a un valore target, il manager di linea mette un magnete rosso accanto alle cifre. Lo stesso vale per l'uscita: I manager di linea non solo registrano se hanno prodotto troppo o troppo poco, ma indicano anche i rispettivi motivi. Il problema viene visualizzato direttamente dietro

Penna per diapositive invece di PowerPoint o SAP

della cifra attuale è annotata e registrata in dettaglio su un foglio separato. Questo è anche il luogo in cui si registra il progresso del processo di risoluzione dei problemi.

Questo principio permette la cosiddetta gestione dei tre minuti: i manager non devono lottare tra innumerevoli e-mail e note o lavorare attraverso le presentazioni per identificare lo status quo e qualsiasi necessità di azione. Il tempo risparmiato può essere considerevole e libera risorse che possono essere investite in modo sensato nel lavoro strategico o nella gestione e sviluppo dei dipendenti. Permette anche un'azione immediata.

La fiducia rimane la base

Una cosa soprattutto è importante quando si introduce lo Shopfloor Management e il Coaching: creare fiducia. La gestione dello shopfloor con la sua visualizzazione trasparente delle cifre chiave potrebbe essere percepita troppo facilmente come controllo. Per contrastare questo, i manager devono mostrare che questo non è l'obiettivo. Devono dimostrare che lo Shopfloor Management e il coaching sono aiuti e portano valore aggiunto per l'azienda, ma soprattutto per i dipendenti: I problemi possono essere affrontati in modo rapido ed efficiente. Le decisioni rapide motivano a partecipare attivamente al processo di risoluzione dei problemi e a modellare creativamente le rispettive aree di competenza.

In questo modo, il coaching e la gestione dello shop floor supportano il lungo cammino verso una cultura aziendale di miglioramento continuo, indispensabile per permettere agli effetti del lean management di dispiegarsi in tutta la loro profondità. I dipendenti entusiasti e non solo "soddisfatti" sono il risultato perché sono coinvolti nella responsabilità.