La trappola del benchmark

ERic, un aspirante top manager di dieci anni, viene sorpreso a copiare nel suo compito di tedesco a scuola. Si scusa? No, perché, "Non era copiare", si vanta, "più che altro era un benchmarking tra libri per aumentare la competitività del mio saggio di tedesco". Ed è imbarazzato? No! Perché i manager aziendali stanno facendo proprio quello che a Eric è stato detto da suo padre...

L'arte della trascrizione

sa. Tranne che nel mondo del grande management, la cancellazione si chiama "benchmarking". Interi eserciti di manager hanno imparato l'arte di copiare nelle business school di tutto il mondo. Perché sviluppare le idee da soli? C'è il benchmarking. Ciò che suona bene in teoria ha conseguenze fatali nella pratica: Intere industrie sono intrappolate nella trappola del benchmarking oggi. Tutti guardano i presunti migliori e li copiano. Una società si avventura con qualcosa di nuovo, il resto guarda se funziona. E se lo fa, lo copiano senza ritegno. Il risultato: tutti parlano di innovazioni, ma i prodotti che emergono sono quasi come due piselli in un baccello.

Il benchmarking porta all'uniformità

Non c'è bisogno di cercare lontano gli esempi. Basta accendere la radio. Non importa quale stazione privata ascolti, i "super hit degli anni 80 e 90 e il meglio di oggi" ti vengono costantemente propinati. E la maggior parte dei conduttori radiofonici sembrano venditori di biglietti della lotteria: "Chiama ora e indovina il suono misterioso". Per soli 49 centesimi a chiamata". Vi siete mai chiesti perché, indipendentemente da dove ascoltate, sentite più o meno la stessa programmazione? Perché tutte le stazioni fanno riferimento e si basano sulle stesse ricette per il successo.

O andare al supermercato. Il detersivo numero 1 vi promette la massima pulizia, il detersivo numero 2 il bianco più bianco e il detersivo numero 3 i colori più colorati. L'industria dei rasoi umidi è anche più interessata al benchmarking delle lame che alla creatività: il primo produttore ha lanciato un rasoio con due lame, seguito da un altro con tre, e un altro ancora con quattro.

Lo stesso fenomeno nell'industria automobilistica. Fate il seguente esperimento: prendete una Toyota Avensis, attaccateci sopra un'insegna Opel e guidate per la città. Quanto tempo passa prima che qualcuno si accorga che non stai guidando una Opel? Probabilmente per sempre.

Fai il test: trappola di benchmark

"Opel costruisce grandi auto". Si potrebbe sentire questa frase più e più volte negli ultimi mesi. Ed è vero. Auto grandiose come quelle della concorrenza. Ma provate a nominare un modello che si distingue dalla massa.

• La Corsa: non è la Polo della Opel?
• L'Insignia: un tale ibrido di Audi e BMW.
• La Meriva: come la Espace, solo più piccola.

Naturalmente, gli esperti vi diranno che le linee di design sono più curve sulla Opel. E i fan sfegatati di Opel malediranno mentre leggono questo. Ma mano sul cuore: il

L'unicità è difficile da copiare

I modelli Opel sono unici come un banco di ghiaccio nell'Antartico. Costantemente classificato dal terzo al quarto posto in ogni categoria. Una volta era diverso: la Manta e il Kapitän erano unici. Ma poi vennero i benchmarker.

La vostra azienda è bloccata nella trappola Opel? Hai fatto così tanto benchmarking che hai perso creatività e originalità? Fai il test. Se siete d'accordo con due delle seguenti tre affermazioni, la vostra azienda potrebbe essere in trappola:

• Guardiamo la concorrenza e reagiamo a quello che succede lì.
• Mettendo da parte i punti più sottili, non siamo molto diversi dai nostri concorrenti.
• I nostri prodotti sono spesso descritti come "Lo stesso prodotto di..., solo più piccolo/più grande/più economico/più veloce".

Potete applicare queste tre "domande" a diverse parti della vostra azienda. E: Una società può essere originale e copia allo stesso tempo. Proprio come la ZDF. Avreste mai pensato di poter attirare i giovani davanti alla televisione con i documentari? La ZDF l'ha fatto. Con History, una serie che è unica. Un vero originale! Allo stesso tempo, però, la stazione è presa nella trappola del benchmark. Lo spettacolo "Ich kann Kanzler" è stato uno dei grandi flop del 2009. Oh, non conosci "Ich kann Kanzler"? Era un rip-off del casting show "Deutschland sucht den Superstar" con noiosi aspiranti giovani politici.

Fuori dalla trappola - con Thomas Edison

Cosa ha fatto un inventore come Thomas Edison, che ha fondato aziende come la General Electrics, in modo diverso dal management di molte aziende? La lampadina, il fonografo (predecessore del grammofono) e la cinepresa - tutte queste sue invenzioni furono conquiste pionieristiche. Erano l'opposto del benchmarking. Edison sapeva come strutturare, dirigere e guidare la sua creatività. Ha collegato la generazione di idee e il pensiero strategico. Cosa ti consiglierebbe Thomas Edison come business leader oggi?

1. imporre il divieto di copiare

Si sentono spesso frasi da feticisti del benchmarking come: "Anche Thomas Edison rubava agli altri". Proprio così! Una delle frasi più famose dell'inventore della lampadina era: "L'idea non deve essere nuova. Deve solo essere nuovo per quanto riguarda il problema da risolvere.

Modello di ruolo: Thomas Edison

Problema". Edison era noto per assorbire soluzioni esterne. Diceva di se stesso: "più una spugna che un inventore". Ma non ha semplicemente copiato le idee. Il concetto della lampadina venne da un emigrante tedesco, Heinrich Goebel. Ma Edison l'ha sviluppato in un sistema completo - dalle lampadine pronte per il mercato ai fili alle centrali elettriche. Permesso: Per assorbire idee da ogni dove e svilupparne di nuove e uniche. Proibito è: Copiare ciecamente le idee con cambiamenti marginali.

2. stabilire uno sviluppo strategico delle idee

Come si inventa Topolino? Walt Disney risponderebbe: con l'immaginazione e il pensiero visionario, con il coraggio di fare l'insolito e uno spirito pionieristico. E un manager? Attraverso un processo d'innovazione definito con precisione in cui i risultati delle ricerche di tendenza e di mercato sono sistematicamente riassunti e i criteri di decisione sono chiaramente definiti.

I manager hanno imparato a pensare per processi. In molte (grandi) aziende oggi, i processi sofisticati nascondono una mancanza di idee. E nella loro gestione prevale spesso il credo: le buone idee sono una questione di caso. Eppure Thomas Edison ha dimostrato già alla fine del diciannovesimo secolo che è possibile sviluppare nuove idee (di problema e di prodotto) in modo sistematico. Il principio di Edison, le sue sei fasi di sviluppo delle idee, era la base della fabbrica di idee che ha costruito negli Stati Uniti.

3. incoraggiare gli errori e i rischi

Analizzare a lungo e a fondo, provare una volta e poi rinunciare. Questo, in poche parole, riassume la strategia di innovazione di molte aziende. Evitare gli errori a tutti i costi! Edison sapeva che questo non avrebbe funzionato. Ha elevato l'errore a principio: il successo attraverso il fallimento. Fece quasi 9000 tentativi finché la lampadina non fu pronta per il mercato. E quando, dopo il millesimo tentativo, un impiegato disse: "Abbiamo fallito", Edison rispose: "Non ho fallito. Ora conosco mille modi per non fare una lampadina".

Ricordate Eric, il top manager in erba? Se avesse già frequentato la scuola di business, non la cancellerebbe così. Il rischio di cancellare gli errori sarebbe troppo grande per lui. Invece, avrebbe adottato la tanto pubblicizzata strategia del "fast follower": "Prima vedrò quali sono i voti di Carlotta e Pia, e poi deciderò da chi copiare". In molte scuole di business, ai manager viene insegnato l'opposto del principio di Edison: rischio zero, prima vediamo cosa funziona altrove, e poi lo facciamo.

Questo non può funzionare. Perché gli errori sono essenziali per imparare. Edison una volta si riferì alla conoscenza che traeva dagli errori come "la conoscenza assoluta". Quindi prendete dei rischi calcolati. Creare spazi di fallimento. Permettete a voi stessi (e ai vostri dipendenti) di fare passi avanti e indietro

Possibilità di fallimento

E non abbiate paura di trovarvi in un vicolo cieco! Ne uscirai di nuovo, non preoccuparti.

E quale sarebbe l'alternativa? "Benchmarking" o "write off". Con le conseguenze visibili ovunque: prodotti confondibili, processi quasi identici così come le strategie o, in breve, la mediocrità. La mediocrità non è mai stata al top