L'arte del collettivo (apprendimento)

Le aziende hanno bisogno di molte competenze per essere e rimanere di successo nel loro mercato. Lo sviluppo sistematico e l'espansione di queste competenze è associato a numerosi processi di apprendimento - a livello individuale e organizzativo. E questo è sempre accompagnato da processi di disapprendimento individuale e organizzativo - sia perché certi compiti non vengono più eseguiti, sia perché vengono eseguiti meno frequentemente o in modo diverso da prima.

Nel disimparare è importante distinguere tra processi di disimparare desiderati e indesiderati. Tutti sanno quanto velocemente si verifica il disimparare, chi ha mai frequentato un corso di formazione al PC e poche settimane - o anche solo giorni - dopo voleva rifare gli stessi compiti che apparentemente aveva imparato a memoria alla fine del corso. Poi si rimane spesso scioccati nello scoprire: "Oops, non so nemmeno più come si fa".

Allo stesso modo, se non hai fatto un compito che hai effettivamente padroneggiato per molto tempo e poi vuoi farlo di nuovo, spesso ti renderai conto: "Non posso più farlo". Anche allora, spesso ci si rende conto: "Non posso più farlo". O almeno: "Ho bisogno di più tempo per questo e devo pensare di più".

Le competenze emergono... e scompaiono
Processi simili avvengono a livello organizzativo delle aziende. Anche lì, si nota di tanto in tanto che le competenze che erano "eccellenti" in un'organizzazione (e che quindi la rendevano un partner attraente per i suoi clienti, per esempio) spariscono involontariamente. Per esempio, l'amministratore delegato di un'azienda high-tech si è lamentato con me qualche tempo fa: "Non capisco perché quasi tutti i nostri progetti nell'area dell'impiantistica falliscono oggi. Tre o quattro anni fa, eravamo ancora al top del nostro gioco e il punto di riferimento per i nostri concorrenti. E oggi? Oggi si ha spesso l'impressione che in passato si giocasse solo con i mattoncini Lego". Le cause di tali sviluppi - sia nelle aree della gestione dei progetti o dell'innovazione, della leadership o delle vendite, dell'orientamento al cliente o del servizio, o del problem solving e dell'implementazione della strategia in generale - possono essere molteplici. Una causa centrale, tuttavia, è che molti dirigenti d'azienda considerano le spese nei settori della formazione e del perfezionamento professionale, così come lo sviluppo del personale e delle competenze, come investimenti. Dal punto di vista degli affari, sono investimenti. Tuttavia, hanno un carattere diverso dagli investimenti in beni materiali.

La competenza non è una voce di credito nel bilancio
Se un'azienda compra macchine o edifici perché c'è un bisogno corrispondente, allora può registrarli a credito. Può mettere una spunta nella lista delle cose da fare, per così dire, dietro il lavoro "acquistare macchine" o "comprare edifici per uffici" perché il bisogno è coperto, almeno per il momento.

È diverso quando un'azienda forma i dipendenti, per esempio, nella leadership, nella gestione dei progetti o nello sviluppo attivo del mercato. Allora la questione non è finita dopo. Perché l'azienda ha, per così dire, solo acceso un fuoco. Affinché continui a bruciare e a sviluppare il calore desiderato, è necessario aggiungere regolarmente dei ceppi, in senso figurato - altrimenti il fuoco è solo un lampo che si spegnerà presto di nuovo - e tutti gli investimenti precedenti di tempo e denaro sono stati vani.

Questa riposizione di tronchi nel fuoco "sviluppo del personale e delle competenze" è, tra l'altro, da

Motivo necessario: In ogni grande azienda, non c'è solo una certa rotazione del lavoro, ma anche un cambiamento permanente del personale. I dipendenti vanno e vengono. Perciò, anche se un'azienda forma intensamente i suoi dipendenti, per esempio nelle aree della leadership o del project management, non è garantito che due o tre anni dopo tutti i dipendenti abbiano ancora la stessa comprensione (e lo stesso know-how) della leadership e del project management. Tale allineamento, cioè l'impegno mentale, rimane solo se l'azienda forma coerentemente tutti i dipendenti che assumono una posizione o una funzione corrispondente.

Non la conoscenza, la capacità e il fare decidono
Tuttavia, è molto più decisivo il fatto che questo allineamento spesso non si verifica e non si sviluppa nella vita quotidiana degli affari: nel loro sviluppo del personale, le aziende non tengono sufficientemente conto che la conoscenza non significa capacità e la capacità non significa fare. Affinché la conoscenza si trasformi in competenze e queste a loro volta si trasformino in azioni concrete, sono necessari un richiamo regolare e una pratica sistematica nella vita quotidiana dell'azienda o del lavoro.

L'azienda Toyota ha riconosciuto questo. Questo è il motivo per cui il cosiddetto Kata Coaching gioca un ruolo centrale nel suo sviluppo del personale; mira a disimparare il pensiero esistente e le routine comportamentali e ad impararne di nuove. Questo si basa sull'intuizione che molte procedure e processi nelle aziende sono una conseguenza delle abitudini che i loro membri hanno acquisito nel corso di molti anni, a volte anche decenni. Sono stati ripetuti così spesso che sono, per così dire, ancorati nel DNA dei dipendenti. Di conseguenza, vengono eseguiti come una cosa normale quando i dipendenti o parti dell'organizzazione si trovano di fronte a certi compiti o sfide.

Queste routine chiamate abitudini di pensiero e di comportamento non sono cattive di per sé. Al contrario! Fanno funzionare il business. Le persone e le organizzazioni ne hanno bisogno per padroneggiare la loro vita quotidiana. Altrimenti spenderebbero una quantità infinita di tempo ed energia in attività quotidiane come lavarsi i denti. O, in un contesto aziendale, su compiti quotidiani come l'approvvigionamento di materiali. Le routine diventano un problema solo quando viene cambiato il modo associato di risolvere i compiti,

• non è più messo in discussione e
• è mantenuto anche se una procedura diversa sarebbe necessaria a causa di cambiamenti nelle condizioni quadro.

Allora le routine diventano un ostacolo allo sviluppo della persona o dell'organizzazione - ed è per questo che devono essere rotte e sostituite da nuove routine.

Rompere le routine di pensiero e di comportamento
Le routine, di qualsiasi tipo, sono il risultato di un lungo processo di prove e pratiche continue. Nell'educazione musicale, per esempio, quando si impara a suonare il pianoforte, questa pratica costante è comune. Lo stesso vale per lo sport. I ginnasti allenano certi movimenti finché non li hanno interiorizzati. E poi passano a esercizi più difficili, in modo che la loro capacità atletica aumenti gradualmente. Ma non solo questo! Esercitandosi costantemente e riflettendo su ciò che può essere fatto ancora meglio, gli atleti professionisti (futuri) e i musicisti professionisti acquisiscono sempre più la competenza per aumentare autonomamente le loro prestazioni - tra l'altro, perché sanno quale comportamento è orientato all'obiettivo. Diventano allenatori della propria persona, per così dire.

È proprio questa pratica consapevole delle routine che è l'obiettivo del Kata Coaching alla Toyota. E uno dei compiti principali dei manager Toyota è quello di sostenere e accompagnare i loro dipendenti come allenatori in questo processo. Questo significa che, per esempio, non danno loro la soluzione di nuovi compiti. Piuttosto, guidano i loro dipendenti nel loro sviluppo - con l'obiettivo principale che i loro dipendenti stessi acquisiscano le competenze necessarie. O per dirla in un altro modo: I manager cercano di espandere gradualmente la zona di comfort dei loro dipendenti in modo che essi acquisiscano gradualmente la competenza e la fiducia in se stessi necessaria per affrontare sfide sempre più grandi di propria iniziativa.

Avvicinarsi all'immagine ideale passo dopo passo
Per sviluppare sistematicamente questa competenza nelle persone, sono necessarie tre cose:

1. La persona in questione deve sapere quale obiettivo generale vuole raggiungere. Ha bisogno di una visione di dove vuole andare.
2. Ha bisogno di sapere cosa dovrebbe imparare per raggiungere l'obiettivo a cui mira - in altre parole, quali sono le sue aree di apprendimento. E:
3. Deve conoscere un modo o un metodo per acquisire la competenza che ancora le manca.

Esattamente questi tre elementi si trovano anche nel Toyota Kata, cioè la procedura sistematica che Toyota ha sviluppato per costruire ed espandere nuove competenze e ancorare nuove routine nella mente degli impiegati e nell'organizzazione. Sopra tutto questo aleggia la visione di Toyota, chiamata la Stella Polare - l'immagine ideale a cui aspiriamo. Da questo deriva il cosiddetto kata di miglioramento, con l'aiuto del quale Toyota vorrebbe ottenere che i processi si avvicinino allo stato ideale. Questo è supportato dal kata del coaching, che Toyota usa per sviluppare sistematicamente la competenza (di problem-solving) dei suoi dipendenti - in molti piccoli passi e progetti, che vanno tutti nella direzione dell'immagine ideale.

Toyota ha praticato il processo di coaching e di sviluppo delle competenze descritto per decenni - tra le altre cose, con l'obiettivo di espandere ulteriormente la cultura esistente del miglioramento continuo e di incorporarla ancora più fortemente nel DNA dei dipendenti e dell'organizzazione. Dietro questo c'è la consapevolezza che il bisogno di cambiamento e di apprendimento nelle aziende di oggi è spesso così grande e complesso che è sempre più difficile da afferrare e gestire dall'alto. Pertanto, i dipendenti devono svilupparsi nella direzione di auto-sviluppatori che si riconoscono,

• ciò che deve essere fatto sulla base dello stato ideale desiderato,
• dove hanno ancora un bisogno di sviluppo e possono soddisfare questo bisogno da soli.

I manager sono anche modelli di ruolo per imparare e disimparare
Costruire una tale cultura di apprendimento (e disapprendimento) individuale e collettivo focalizzato richiede molto tempo, pazienza e attenzione ai dettagli; così come leader dall'alto che possono

• si vedono anche come allenatori e compagni di apprendimento per i loro dipendenti e
• secondo la massima "'Go and see' invece di 'meet and mail'" sono preparati a trattare intensamente con i dipendenti e i processi (di apprendimento e sviluppo) nella loro organizzazione.

I manager devono anche riflettere regolarmente sulle loro azioni. Altrimenti, c'è il pericolo che pretendano un alto livello di disponibilità ad apprendere e cambiare, per esempio, nel dialogo con i loro dipendenti, ma che questa richiesta non sia vissuta nelle loro stesse azioni. Allora il loro coaching dei dipendenti non porta frutti, perché vale ancora quanto segue: i manager hanno una funzione di modello per i loro dipendenti. Questo vale anche per la volontà di imparare e di cambiare i propri atteggiamenti e comportamenti se necessario.