Test di maturità nell'azienda ospedaliera

Insieme a due ospedali Penta+ (1), lo Spitalzen- trum Biel e il Kantonsspital Baden, l'Ospedale Universitario di Basilea ha sviluppato una valutazione per determinare il grado di maturità della centralità del paziente di reparti o intere cliniche.

La qualità dei risultati sta diventando sempre più importante
Gli ospedali sono in concorrenza tra loro: i pazienti sono sempre più informati, i risultati possono essere confrontati sempre più facilmente e i bisogni sono sempre più individualizzati. Con la crescente pressione per l'efficienza dei costi, le richieste nel sistema sanitario stanno cambiando. Oltre al servizio fornito, la qualità dei risultati sta diventando sempre più importante. Di conseguenza, il paziente come cliente sta diventando più centrale nella fornitura di cure (2). Oltre alla qualità medica e infermieristica, anche la qualità dei processi e l'efficienza della fornitura dei servizi devono essere continuamente migliorate. Molti ospedali adattano euristiche di gestione di successo dall'industria, come Lean Hospital, Lean Six Sigma, sistemi ISO Q, EFQM, TQM per avere successo. Quali sono i prerequisiti per la centralità del paziente (centralità del cliente) e come si completano a vicenda euristiche di gestione apparentemente diverse come la gestione della qualità e il Lean Hospital?

Imparare dall'industria
Uno sguardo all'industria come confronto mostra: Nell'industria automobilistica di oggi, i clienti si aspettano un'alta qualità. Nessuno compra un'auto dove le candele devono essere sostituite ogni 1000 km o iniziano ad arrugginire dopo sette anni. I problemi di qualità corrispondenti sono resi visibili sulle piattaforme dei clienti. Il sistema di qualità dell'industria automobilistica - introdotto con l'adeguamento degli standard del 2017 - richiede un miglioramento continuo con un'enfasi sulla prevenzione dei difetti, riducendo la dispersione e gli sprechi lungo tutta la catena di fornitura (3). Questo movimento verso la gestione snella è catturato nella norma di qualità e stabilito lungo tutta la catena di approvvigionamento. Questo è nuovo per l'industria automobilistica occidentale, ma è ancora una lunga strada verso una cultura aziendale di una comune ricerca olistica per il meglio come Toyota. Purtroppo, questo impegno al miglioramento si applica solo alle attività che creano direttamente valore. Toyota ci mostra che è necessaria una cultura lean olistica: tutti i dipendenti sono collaborativamente responsabili del successo e del fallimento, indipendentemente dal fatto che siano coinvolti in attività di supporto e amministrative o in attività e servizi che aggiungono direttamente valore.

superare le aspettative
Per ispirare il cliente, la sola soddisfazione dei bisogni non è più sufficiente. Il risultato per il cliente deve superare le aspettative. È così che il numero di clienti aumenta. Grazie ai buoni risultati per il cliente, l'azienda ottiene anche un risultato migliore dei suoi concorrenti. Questo vale anche per gli ospedali. Spesso gli ospedali non sono semplicemente abbastanza maturi per sfruttare tutto il loro potenziale. Il paziente deve essere costantemente posto al centro del pensiero e dell'azione. Le decisioni di gestione strategica e tattica si basano su questo. In tutte le aree, il paziente o il cliente interno è posto al centro dell'azione e dell'ottimizzazione nel lavoro quotidiano. La conoscenza e l'esperienza di tutti i dipendenti devono essere utilizzate in modo interprofessionale e attraverso i livelli gerarchici per un miglioramento continuo. La gestione della qualità, il Lean Hospital e altre tecniche di gestione lavorano di pari passo per sostenere l'organizzazione. Tutti i dipendenti sono sottratti al coinvolgimento e obbligati a partecipare.

Questo richiede un alto grado di maturità della cultura aziendale per quanto riguarda la centralità del paziente: una cultura di apertura è richiesta a tutti i livelli. Più un sistema maturo è in grado di adattarsi ai requisiti che cambiano costantemente, migliore è la posizione di partenza per essere preparati ai cambiamenti futuri o addirittura per anticiparli. Come effetto collaterale, l'efficienza e la motivazione degli impiegati aumentano continuamente. Inoltre, i margini di contribuzione migliorano e il numero di pazienti aumenterà a lungo termine grazie alla buona qualità dei risultati. Un vantaggio competitivo sostenibile può essere così assicurato.

Valutare la centralità del paziente
Il Kantonsspital Baden, l'Universitätsspital Basel e lo Spital- zentrum Biel hanno sviluppato un livello di maturità di centralità del paziente sotto forma di valutazione. Grazie all'approccio integrativo, la centralità del paziente e del cliente, la leadership (gestione) e la cultura sono incluse. Indipendentemente dalle euristiche di gestione applicate come Lean Hospital, Lean Six Sigma, ISO-Q-Systems, EFQM, TQM etc., il sistema ospedaliero può essere valutato neutralmente "dall'esterno" per la prima volta.

Il risultato della valutazione ("test di maturità") è un riflesso delle impressioni ricevute dell'ospedale sotto forma di un livello di maturità per la centralità del paziente. Sulla base dei principali potenziali resi visibili, sono stati dati degli input su quali passi successivi sono possibili per diventare più centrati sul paziente e sul cliente come ospedale. È un'opportunità per ricevere nuovi impulsi in forma strutturata e per confrontarsi con altri nello stesso settore. Sono previste ulteriori valutazioni in modo che in futuro siano possibili confronti neutralizzati con il mercato (benchmark). In questo modo, le ricette di successo della pratica (best practice) per la centratura del paziente saranno sistematicamente riconosciute e sarà possibile uno scambio indiretto. Siamo sicuri che i pazienti come clienti saranno così messi ancora più coerentemente al centro delle nostre azioni.