Sviluppare la routine nella risoluzione dei problemi

Se le aziende vogliono incorporare una cultura snella o una cultura del cambiamento continuo (CIP) nella loro organizzazione, allora i loro dipendenti e i team di lavoro a livello di valore aggiunto devono imparare a

• Identificare i problemi,
• analizzare le loro cause,
• definire misure per eliminarli,
• attuarli in modo coerente e
• per ricavarne nuovi standard (comportamentali).

Se i dipendenti non hanno questa competenza, la creazione di una cultura lean o CIP di solito fallisce. I cambiamenti possono essere avviati e attuati solo dall'alto verso il basso.

Abilitare la cultura Lean e CIP

Se la comunicazione viene fatta solo dall'"alto verso il basso", le aziende non si sviluppano necessariamente di più nelle unità di mercato sempre più in rete. Inoltre, i tempi di reazione per la risoluzione dei problemi possono richiedere troppo tempo.

Molti progetti che mirano a stabilire una cultura lean e CIP nelle aziende falliscono non perché i dipendenti e i loro manager non hanno la volontà di impegnarsi negli obiettivi dell'azienda. Piuttosto, la causa è che i dipendenti a livello operativo non hanno gli strumenti per implementare i cambiamenti desiderati in parallelo con il business quotidiano.

Inoltre, non c'è un processo istituzionalizzato nell'azienda per aumentare successivamente la competenza dei dipendenti a riconoscere, analizzare e risolvere i problemi in modo indipendente e sostenibile. Uno strumento che compie questa funzione è il Rapporto A3. Ha dimostrato il suo valore alla Toyota, tra gli altri, come implementazione della strategia e come strumento di sviluppo organizzativo e del personale.

Relazione A3 con obiettivo: competenza di problem solving

Il rapporto A3 risale all'ingegnere industriale Joseph M. Juran. Negli anni '50, raccomandava ai top manager giapponesi di presentare le soluzioni dei problemi, i principi decisionali e le strategie su un foglio di carta per motivi di chiarezza. Toyota ha seguito questo consiglio e ha scelto la carta in formato DIN A3.

Il rapporto A3 è uno strumento per risolvere i problemi. Allo stesso tempo, però, è destinato a rendere il processo di pensiero coinvolto nella loro risoluzione trasparente per i dipendenti, fornendo loro un modello, per così dire, dell'analisi e dei passi di azione da intraprendere quando si risolve un problema.

Inoltre, il lavoro con il rapporto A3 dovrebbe innescare in loro un processo di apprendimento che porta a una comprensione più profonda dei problemi e dà loro la competenza per progettare soluzioni sostenibili per loro e per implementarle nel loro lavoro quotidiano.

Il rapporto A3 si basa sul ciclo PDCA conosciuto dal lean management, secondo il quale si devono distinguere quattro fasi nella risoluzione dei problemi:

Fase 1: "Piano". In esso, si descrivono il problema e lo stato attuale e si analizzano le cause (principali) del problema. Inoltre, viene formulato lo stato obiettivo. Inoltre, vengono definiti i parametri di misurazione per il raggiungimento dello stato obiettivo.

Fase 2: "Fare". In esso, le misure per raggiungere lo stato obiettivo sono fissate.

Fase tre: "Controllare". Questo verifica l'efficacia delle misure in modo da poterle riaggiustare se necessario.

Fase 4: "Agire/Adattare". Valuta l'esperienza acquisita nel processo di risoluzione dei problemi e ricava degli standard per le azioni future che serviranno come base per ulteriori miglioramenti.

Struttura di un rapporto A3

Queste quattro fasi si trovano nelle relazioni A3. Il modulo che serve come base per lavorare con loro contiene campi di testo per le varie analisi e fasi di lavoro che devono essere completate in un ciclo PDCA. Questi possono divergere a seconda dell'applicazione.

Il processo di risoluzione dei problemi A3 consiste in sette fasi di analisi e lavoro. I primi quattro sono sul lato sinistro del modulo A3 e si riferiscono alla fase di pianificazione. Descrivono il problema, la situazione attuale e gli obiettivi. Di seguito, si analizzano anche le cause principali del problema. Il lato destro riflette la fase Do, Check, Act (vedi Figura 1).

Sopra ogni rapporto A3 c'è un titolo. Dà un nome al problema da risolvere. Seguono le sette analisi e le fasi di lavoro da seguire per risolvere il problema e implementare un nuovo standard.

1. sfondo Il problema e le sue implicazioni sono descritte qui. Due aspetti in particolare dovrebbero essere notati:

• Il problema dovrebbe essere descritto in modo tale che tutte le persone coinvolte nel processo comprendano il problema e le sue implicazioni.
• La descrizione deve mostrare la rilevanza del problema da risolvere per gli obiettivi dell'azienda.

2. situazione attuale. Qui descriviamo ciò che sta realmente accadendo. Inoltre, è importante identificare il punto di causa del problema; inoltre, analizzare "sulla scena" (Gemba) ciò che impedisce agli interessati di raggiungere lo stato obiettivo. Lo stato attuale dovrebbe essere presentato nel modo più semplice e pittorico possibile. È importante creare una comprensione del problema basata sui fatti tra gli utenti del rapporto. Questo si ottiene meglio con grafici, diagrammi e tabelle, ecc....

3. stato di destinazione Lo stato di destinazione deve essere specificato con precisione per tre motivi. In primo luogo, pensare all'indietro a partire da una situazione obiettivo di solito porta a soluzioni più forti che cercare soluzioni senza un obiettivo definito. In secondo luogo, ogni soluzione immaginata è in definitiva un esperimento. I suoi risultati possono essere misurati rispetto allo stato obiettivo. Terzo: Quando si crea il piano d'azione, i partecipanti possono chiedersi se l'obiettivo sarà raggiunto in questo modo.

Quando si elabora la situazione obiettivo, si dovrebbe anche rispondere alle seguenti domande:

• Come misuriamo se il progetto ha avuto successo? E:
• Quale standard o base (per esempio, il rapporto) usiamo per il confronto?

4. analisi delle cause Il compito ora è quello di capire le cause della situazione attuale e di identificare i punti di partenza per procedure efficaci. Un metodo collaudato per l'analisi delle cause profonde è il diagramma di Ishikawa, che può essere usato per raccogliere le possibili cause che portano al problema nel "punto di causa".

L'obiettivo è quello di identificare i fattori che hanno un'influenza diretta sul problema reale.

5. contromisure Elenca le misure che possono essere utilizzate per eliminare le cause del problema e migliorare il sistema. Le contromisure sono (secondo la terminologia Toyota) misure che eliminano la causa principale e forniscono una soluzione permanente al problema. È importante nominarli chiaramente quando li si elenca:

• "Cosa" è il problema (parziale) (o la sua causa) che la misura intende risolvere,
• "come" sarà indagato/risolto,
• "chi" è responsabile della misura,
• "quando" sarà eseguito e
• "dove" viene eseguito?

6. effetto successo In questa fase, si controlla se le contromisure hanno portato al risultato previsto. Inoltre, in caso di scostamento dall'obiettivo, vengono indicati i motivi. L'impatto ottenuto è quantificato, con una rappresentazione grafica (confronto prima/dopo) che facilita la comprensione.

7. standardizzazione (e follow-up) Durante il follow-up, viene valutato il processo complessivo. Inoltre, si riflette su quali misure dovrebbero essere prese per garantire e far progredire ulteriormente i miglioramenti ottenuti. La standardizzazione delle contromisure di successo eleva il processo a un livello superiore. Le seguenti domande, tra le altre, devono ora trovare risposta:

• Cosa deve essere fatto per assicurare ciò che è stato raggiunto a lungo termine?
• A quali altri compiti/problemi possiamo trasferire la nostra esperienza?
• A chi dovremmo raccontare la nostra esperienza in modo che altre parti dell'organizzazione possano trarne beneficio?