Supervisione

Ser alcuni anni, i metodi di gestione che hanno dimostrato il loro valore nel mondo degli affari hanno trovato sempre più la loro strada nelle organizzazioni non profit. Qualcosa di simile sta accadendo nella direzione opposta. A causa dei cambiamenti nei rapporti di lavoro, le aziende utilizzano sempre più spesso metodi che originariamente erano di casa nel settore non profit. Uno di questi è la supervisione. Nel corso degli ultimi 30-40 anni, si è sviluppato nel metodo utilizzato dai pedagogisti e terapeuti sociali per riflettere sulle loro attività professionali e per cercare di garantire la qualità del loro lavoro.

La supervisione come offerta

La possibilità di supervisione sta diventando attraente - per la seguente ragione: per molto tempo, nel mondo degli affari, le aziende sono state in gran parte equiparate ai loro organigrammi o alle strutture gerarchiche che riflettevano. È stato trascurato il fatto che il

Scuola di auto-riflessione

L'energia di un'azienda non risiede né nelle sue strutture né nei suoi singoli dipendenti. Piuttosto, sta nelle relazioni di lavoro e di comunicazione che collegano i dipendenti tra loro e il sistema aziendale con il suo mondo esterno.

Nell'ultimo decennio, la maggior parte delle aziende ha riconosciuto questo. Per questo motivo, hanno promosso, tra le altre cose, il lavoro di squadra e di progetto che trascende i confini dipartimentali e i livelli gerarchici. Anche la funzione dei manager è stata ridefinita. Oggi, il loro compito principale è ampiamente inteso come quello di gestire le relazioni

• ai loro dipendenti, 
• tra i loro dipendenti e
• alle altre divisioni

in modo tale che la cooperazione sia la più efficace possibile. Inoltre, dovrebbero assicurarsi che la competenza dei loro dipendenti si sviluppi in modo tale che essi (possano) ancora dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi della divisione e dell'azienda quando i requisiti cambiano massicciamente.

Le persone "ticchettano" in modo diverso dalle macchine

Molti manager di imprese commerciali trovano questo difficile. Tra le altre cose, perché spesso hanno una visione diversa delle persone rispetto a chi lavora nel settore sociale. Educatori e terapeuti danno per scontato che i pensieri e le azioni di ogni persona riflettano la loro storia e le loro esperienze. Pertanto, per loro è "normale" che le persone rispondano in modo diverso alle stesse sfide e stimoli. Molti manager non hanno una tale visione della natura umana. Pertanto, spesso non capiscono perché i dipendenti reagiscono in modo diverso allo stesso comportamento da parte loro. Inoltre, molti manager non capiscono i propri pensieri e le proprie azioni come risultato della loro storia e del contesto sociale in cui sono inseriti. Di conseguenza, spesso non sono consapevoli di esibire costantemente gli stessi modelli di comportamento quando hanno a che fare con le persone. E capiscono ancora meno perché è così. Così non vedono alcun punto di partenza per cambiare certi loro modelli comportamentali - per esempio, per migliorare la comunicazione con i loro dipendenti.

I manager sviluppano anche

Strettamente collegato a questo è il fatto che molti manager trasferiscono la loro comprensione dello sviluppo, che è influenzata dalla tecnologia o dall'amministrazione aziendale, alle persone. La lingua tedesca segnala già che qui c'è una differenza: le macchine si sviluppano; le persone, invece, si sviluppano.

Poiché non sono consapevoli di questa differenza, alcuni manager a volte appaiono agli estranei come giardinieri che tirano i fili d'erba per farli crescere più velocemente. Cioè, progettano misure di sostegno per i loro dipendenti e trascurano il fatto che i loro sforzi sono vani se

• le persone interessate non sono pronte a svilupparsi, e
• non danno loro abbastanza tempo per "crescere".

Oppure decidono di ristrutturare e trascurano il fatto che stanno cambiando qualcosa ma non stanno sviluppando nulla - né le persone né le relazioni.

Molti manager non hanno solo il know-how ma anche le competenze necessarie per sviluppare le persone e le relazioni tra di loro.

Questo è il motivo per cui sono sopraffatti quando le aziende chiedono loro di essere allenatori per i loro dipendenti. Anche se questo requisito per i manager è spesso formulato oggi, è raramente attuato negli affari e nella gestione quotidiana - per molte ragioni.

E solo molto raramente ai manager viene offerta l'opportunità di riflettere sul loro comportamento di leadership nel corso del loro lavoro, per esempio nel contesto della supervisione, al fine di sviluppare corsi di azione alternativi.

I problemi di leadership sono per lo più tabù

Ma questo avrebbe senso. Anche perché in molte aziende c'è ancora una cultura in cui è possibile per un manager dubitare tra colleghi se una decisione tecnica o commerciale sia stata quella giusta. Tuttavia, è quasi un tabù per un manager pensare se, per esempio, un conflitto nella cooperazione potrebbe essere dovuto al fatto che egli interpreta male il suo ruolo di leader a causa della sua biografia. Per la maggior parte delle aziende non è possibile mettersi in discussione in questo modo senza perdere la faccia.

Ma questo sarebbe necessario. Come possono i manager cambiare la loro immagine di sé e il loro comportamento di leadership se questo non può essere affrontato nel lavoro quotidiano? E come dovrebbero (essere in grado di) motivare i loro dipendenti a mettere in discussione e cambiare il loro pensiero o le loro abitudini comportamentali se loro stessi non sono disposti e capaci di farlo? Di conseguenza, sarebbe importante creare dei forum nelle aziende in cui i manager riflettono insieme sul loro comportamento di leadership, sulla base di sfide concrete che affrontano nel loro lavoro quotidiano.

Questo è esattamente quello che succede nella supervisione. I dirigenti di un'azienda si incontrano a intervalli regolari, per esempio ogni sei-otto settimane, per una giornata di supervisione. Insieme ai loro colleghi, analizzano il loro approccio e comportamento in relazione a specifici compiti e sfide che hanno affrontato nelle ultime settimane nel loro lavoro quotidiano di gestione. Tra le altre cose, "Cosa è andato bene, cosa non così bene?", "Quali sono state le cause di questo?" e "Cosa impariamo da questo?" vengono elaborate prima di essere finalmente concordate: Cosa faremo diversamente in futuro? Tutto questo viene fatto sotto la guida di un consulente esterno - cioè una persona che non è integrata nel sistema aziendale.

Questo è importante perché non solo ogni persona, ma anche ogni sistema ha dei punti ciechi. Cioè, i suoi (colleghi) membri hanno modelli comuni di pensiero e di comportamento che non percepiscono. Pertanto, di tanto in tanto

Tutti hanno dei punti ciechi

una parte esterna regge uno specchio al sistema aziendale in modo che riconosca i suoi punti ciechi. Solo allora si può lavorare su di loro

Creare forum per lo scambio di esperienze

Il vantaggio di tali sessioni regolari di supervisione per un'azienda è: i suoi dirigenti hanno un forum dove possono discutere prontamente i problemi attuali nella gestione quotidiana e imparare da e con i colleghi. E nell'azienda si sviluppa gradualmente una cultura in cui i problemi di leadership (individuali) possono anche essere discussi e non sono tabù, in modo che la competenza di leadership del team di gestione continui a crescere.

Gli incontri regolari di supervisione sono particolarmente fruttuosi e utili quando i membri di un'organizzazione si trovano di fronte alla sfida di mostrare diversi modelli di pensiero e comportamento in futuro - per esempio, perché il mercato è cambiato. O perché l'azienda ha ristrutturato e formulato una nuova strategia. O perché l'introduzione di nuove tecnologie ha cambiato i rapporti di lavoro e i contenuti. In tutti questi casi, un parziale riapprendimento o un nuovo apprendimento è necessario non solo per gli impiegati ma anche per i manager. In altre parole, devono abbandonare gli schemi familiari di pensiero e comportamento e sviluppare invece nuove routine di pensiero e comportamento. Quasi tutti trovano questo difficile - non solo perché sono spesso inconsapevoli delle loro routine di pensiero e di comportamento, ma anche perché queste routine danno loro un senso di sicurezza. Quindi hanno bisogno di un supporto di accompagnamento al processo

Aiuto per i giovani manager

Lo stesso vale quando i giovani dipendenti di un'azienda assumono per la prima volta una funzione di gestione. Anche allora, è consigliabile creare un forum dove possono prontamente scambiare idee con colleghi che si trovano in una situazione simile sui problemi attuali nella gestione quotidiana - non solo a causa della loro insicurezza comportamentale ancora esistente. Inoltre: a causa della loro inesperienza, i giovani manager spesso non sono ancora in grado di valutare quando sorgono problemi, per esempio nella gestione dei dipendenti: Quali sono le cause? È a causa del mio comportamento che i dipendenti si "ribellano"? O i problemi sono situazionali? Cioè, i dipendenti si oppongono, per esempio, perché stanno perdendo alcuni privilegi come parte di una ristrutturazione? La conseguenza: i giovani manager interpretano male la situazione e traggono conclusioni sbagliate.

Sempre più spesso, tuttavia, le organizzazioni ad alte prestazioni utilizzano la supervisione non solo come strumento di sviluppo temporaneo. Offrono la loro gestione

Parlare apertamente tra colleghi

Invece, diamo ai nostri manager l'opportunità di riflettere sul loro comportamento di leadership in sessioni regolari di supervisione - tra le altre cose, perché hanno riconosciuto che il loro comportamento di leadership non è lo stesso di quello dei loro colleghi: Il nostro ambiente aziendale sta cambiando così rapidamente che i nostri manager sono in realtà costantemente di fronte alla sfida di ripensare il loro comportamento di leadership. Hanno anche riconosciuto: Se i nostri manager parlano e riflettono regolarmente sul loro comportamento di leadership tra i loro colleghi, anche questo contribuisce allo sviluppo di una cultura di leadership comune nella nostra organizzazione.