Il successo è il più grande nemico del cambiamento

MQ: Professor Simon, da una prospettiva fondamentale, qual è il modo più sicuro per le aziende di mettersi fuori gioco nelle condizioni operative di oggi?

Hermann Simon: Arroganza, troppa fiducia in se stessi e, di conseguenza, arroganza. È sempre sorprendente che il leader del mercato di ieri non sia il leader del mercato di domani. Nel 2004, ho visitato Nokia. La compagnia finlandese di telefonia mobile era all'apice del suo successo all'epoca, aveva una quota di mercato globale di circa il 40% e si considerava imbattibile. Raramente ho visto dirigenti così arroganti. Nokia aveva 19 000 dipendenti nel suo dipartimento di ricerca e sviluppo all'epoca. Anche questo ovviamente non ha aiutato, perché pensavano di essere imbattibili. Il successo è il più grande nemico del cambiamento. Una persona che ha espresso un atteggiamento contrario è stato il mio vecchio amico Gerhard Neumann, il CEO di lunga data di General Electric Aircraft Engines, il leader mondiale dei motori a reazione. Ha consegnato molte delle più importanti innovazioni in quell'industria e, ai suoi tempi, ha sviluppato sia il motore militare più venduto che il motore privato più venduto. C'era sempre un cartello dietro la sua scrivania con la scritta "Feel Insecure". Anche quando sei il leader del mercato, quando sembri imbattibile, dovresti sentirti insicuro, perché solo allora sei aperto al cambiamento e all'innovazione.

E questo significa in pratica?

Tenere le orecchie e gli occhi aperti al mercato e ai clienti. A Nokia non mancava la competenza interna. Sicuramente sarebbero stati in grado di realizzare tecnologicamente tutto ciò che Steve Jobs ha poi realizzato alla Apple in termini di innovazioni. Ma evidentemente Nokia non ha capito o non ha interpretato correttamente i bisogni reali dei clienti e le competenze dei concorrenti. La conseguenza è: non fare affidamento solo sulla tecnologia e sulle competenze interne, ma tenere l'orecchio sul cliente e sul mercato. Questo è l'unico modo non solo per sopravvivere alla prossima ondata di innovazione, ma per modellarla attivamente.

Il che ci porta al design dell'offerta?

Proprio così. E qui è fondamentale armonizzare le esigenze dei clienti e le competenze tecnologiche o dare loro lo stesso peso come forze motrici. È interessante notare che il 65% dei campioni nascosti, i leader del mercato globale di medie dimensioni, riescono a farlo. Al contrario, solo il 19 per cento delle grandi aziende dice di riuscire a bilanciare queste due forze trainanti dell'innovazione. La stragrande maggioranza delle grandi aziende sono o unilateralmente guidate dalla tecnologia o unilateralmente dal mercato, ma non riescono a raggiungere l'integrazione. Dietro queste ponderazioni, una questione molto cruciale è la vicinanza al cliente. Per dirla in termini quantitativi: Nei campioni nascosti, il 38% dei dipendenti ha un contatto regolare con i clienti, nelle grandi aziende è solo l'8%. Questa è una grave differenza che ha un impatto diretto sul comportamento interno e sull'atteggiamento degli impiegati.

Un prezzo appartiene a un'offerta. Cosa c'è da considerare riguardo ai prezzi?

La cosa più importante del prezzo, posso solo sottolineare ancora e ancora, non è il prezzo in quanto tale, ma il "value-to-customer", il valore o il beneficio offerto al cliente. Stiamo parlando qui, naturalmente, del beneficio percepito dal cliente, non di un valore tecnico e oggettivo che un esperto potrebbe vedere. Quindi la preoccupazione principale deve essere quella di creare il valore del cliente prima nel prodotto, di comunicarlo efficacemente e poi, nel caso di prodotti duraturi, di renderlo duraturo. Quando si tratta di comunicazione, molte aziende lottano. Credono che un buon prodotto si venda più o meno da solo. Questo può essere vero in tempi di scarsità. Ma oggi abbiamo un eccesso di capacità in quasi tutti i mercati, i prodotti sono tecnicamente molto simili, e la differenza è spesso solo nella comunicazione e non ultimo nel marchio. La comunicazione e il marchio, con l'eccezione dell'industria automobilistica, di solito non sono i punti di forza delle aziende. Qui devono semplicemente migliorare, soprattutto su scala globale. Guardando specificamente alla Germania, per esempio, vediamo anche che è importante che i prodotti abbiano un alto valore residuo. Sappiamo dall'industria automobilistica, per esempio, che il prezzo di un'auto usata ha un effetto molto forte sulla disponibilità a pagare per un'auto nuova. Innovazioni e cambiamenti di modello troppo frequenti possono persino essere dannosi in questo senso.

Professor Simon, in che misura anche il modello di business deve essere rivisto regolarmente in un mondo economico che cambia rapidamente?

Naturalmente, il modello di business deve essere rivisto su base continua. Ma bisogna anche essere realistici, perché ci sono grandi differenze tra i mercati. Prendiamo ad esempio la vendita al dettaglio di mobili. Questo settore della vendita al dettaglio è influenzato da Internet? All'inizio, la maggior parte delle persone direbbe: non molto. Tuttavia, questo potrebbe rivelarsi un grosso errore, come mostra un esempio: un rivenditore locale di mobili realizza 4,5 milioni di euro di vendite con il suo negozio di cancelleria. Inoltre, ha gestito una homepage con un nome molto buono per diversi anni. Attraverso questo canale ora gira più di 45 milioni di euro. D'altra parte, se prendiamo il business con i panini freschi al mattino, sembra essere piuttosto indifferente a Internet. Tuttavia, c'è stato un cambiamento dal panettiere autonomo al modello di filiale lì, quindi c'è stato anche un cambiamento nel modello di business. O prendete gli SMS, che vengono soppiantati da Whatsapp. Chi l'avrebbe pensato due o tre anni fa?

Il successo aziendale deriva dall'interazione efficiente delle varie aree operative di responsabilità. Quale area rappresenta la più grande minaccia per l'esistenza dell'azienda se fallisce?

Ecco una risposta molto chiara: il collo di bottiglia è quasi sempre la vendita. È sorprendente come molti imprenditori e specialmente le start-up sottovalutino le difficoltà delle vendite. Non è che ci siano molti bisogni insoddisfatti oggi. Piuttosto, ci sono già offerte abbastanza buone per quasi tutti i problemi. Bisogna farsi valere contro questi. Questo richiede un grande sforzo. Questa affermazione è ancora più vera nei mercati esteri che nel mercato interno, dove spesso si ha già un buon riconoscimento del nome. Un altro collo di bottiglia è, ovviamente, il personale, soprattutto nell'internazionalizzazione. Non si possono mai avere troppe persone che possono essere impiegate a livello internazionale e guidare la globalizzazione.

Spiegati meglio, per favore.

Ho spesso parlato a sproposito e consigliato attività di vendita più forti. Ma quando un imprenditore è così convinto del suo prodotto e crede che si venda da solo, allora spesso l'unico modo per aiutarlo è affrontare la realtà. In altre parole, il mercato deve mostrargli che non funzionerà senza ottime vendite. Sfortunatamente, spesso si perde tempo prezioso in questo processo. Per quanto riguarda il collo di bottiglia "personale schierabile a livello internazionale", si può solo consigliare un adeguato sviluppo del personale. Questo significa mandare sistematicamente i giovani all'estero affinché acquisiscano l'esperienza necessaria, e inoltre reclutare personale giovane dall'estero. Anche se non sono assolutamente necessari oggi, saranno necessari e molto preziosi in futuro.

Professor Simon, come fondatore e presidente di una società di consulenza manageriale di successo e rispettata a livello internazionale, la prego, i suoi personalissimi consigli a proprietari e manager!

Qui cito il mio detto preferito di Seneca "Per aspera ad astra", vagamente tradotto: "Sui sentieri accidentati verso le stelle". Il successo non ti cade addosso, devi lavorare sodo e soprattutto avere molta perseveranza. Non sarà mai senza battute d'arresto. Recentemente ho parlato con Gerlinde Kaltenbrunner, la prima donna a scalare tutti i 14 ottomila. Ha tentato sette volte durante un periodo di sette anni di conquistare gli 8611 metri del K2, la seconda montagna più alta del mondo al confine tra Pakistan e Cina. Nonostante inimmaginabili e tragiche battute d'arresto, non si è mai arresa e finalmente ce l'ha fatta nel 2011. È molto simile al successo duraturo negli affari, e soprattutto alla globalizzazione.