Studio Forsa sul livello di impegno nelle aziende

Lo studio di Forsa mostra anche nel suo "Barometro della Leadership" che il tasso di scarso impegno dei manager e dei dipendenti è aumentato significativamente: il 41% dei manager intermedi non si unisce ai loro sponsor nel 'cambiamento'. Oltre al desiderio, la capacità dei dirigenti intermedi è spesso un ostacolo al successo del cambiamento. Questo è il risultato grosso modo del sondaggio "Leadership Barometer" condotto dall'istituto di ricerca d'opinione Forsa per conto della società di consulenza sul cambiamento Penning Consulting.

Iniziatori nei progetti di cambiamento

In media, il 31% dei manager assume il ruolo di driver e iniziatori nei progetti di cambiamento, e questa cifra sale al 43% quando l'impegno è alto. Con un basso impegno, questa cifra scende a un quarto dei manager del livello medio.

"In linea di principio, è un rapporto buono e prevedibile quando quasi un terzo dei dirigenti intermedi agisce come motore dei progetti di cambiamento", dice Stephan Penning, amministratore delegato e responsabile degli studi di Penning Consulting. "Un altro terzo agisce come seguace, cioè come manager che accompagna il processo senza alcuna iniziativa pronunciata da parte sua, ma comunque in modo benevolo. E un terzo rifiuta il cambiamento o è almeno scettico su di esso. Questa è la media di tutte le aziende intervistate. Tuttavia, le aziende con un basso fattore di coinvolgimento devono vedere con preoccupazione la misura in cui gli scettici e i resistenti crescono fino a quasi la metà del middle management tra di loro".

Solo nel 39% delle aziende i manager intermedi svolgono la loro funzione di change manager ad un livello elevato

Oltre all'atteggiamento dei manager verso i processi di cambiamento, le azioni quotidiane dei loro dirigenti e impiegati sono decisive per la capacità di cambiamento delle aziende. Tuttavia, solo nel 39% delle aziende intervistate i manager intermedi adempiono alla loro funzione di change manager ad un alto livello - in quelle con un basso livello di impegno, la cifra è solo del 7%. La situazione è simile per la funzione di sviluppo della strategia. Questo è soddisfatto in alto grado dal 42% dei manager.

"Qui vediamo la necessità di recuperare il ritardo. In tempi in cui le aziende devono reagire e adattarsi rapidamente alle nuove esigenze, sono necessari manager che possano costantemente riallineare e modellare la loro area di conseguenza. Oltre alle competenze di cambiamento, questo richiede una buona comprensione dello sviluppo della strategia - precisamente le funzioni che, secondo il nostro studio, sono state svolte meno dai middle manager fino ad oggi. Dopotutto, nelle aziende ad alto impegno, una proporzione molto maggiore delle varie funzioni viene eseguita adeguatamente".

Per determinare il livello di impegno, Penning Consulting e Forsa hanno definito e analizzato undici fattori culturali. La differenza, soprattutto quando si tratta di domande critiche per il successo, su come affrontare il cambiamento, è significativa. Per esempio, l'82% dei manager intermedi nelle aziende con un alto livello di impegno ha mostrato forza nell'ottimizzare la propria area attraverso continui aggiustamenti e la volontà di cambiare. Nelle aziende con un basso impegno, questo è solo il 38%.

La volontà è una condizione necessaria, ma solo la capacità è una condizione sufficiente.

Stephan Penning dice: "Nella nostra pratica di consulenza, vediamo che non si tratta sempre solo della volontà di cambiare, ma molto spesso anche della capacità. Troppo poco tempo di gestione, così come la mancanza di coinvolgimento nella strategia e nei processi decisionali, fanno sì che i manager non abbiano né la consapevolezza necessaria né le competenze per avviare i cambiamenti in una fase iniziale e per gestire efficacemente la gestione dell'ambidestria - cioè la simultaneità del business quotidiano e del progetto".

È vero che il 61% dei manager intermedi ha l'autorità progettuale e decisionale per avviare cambiamenti nella loro area sulla base del loro budget. Tuttavia, solo circa la metà (54%) lo usa per sviluppare ulteriormente la propria area di propria iniziativa attraverso piccoli cambiamenti ed esperimenti. Questo può essere dovuto da un lato al fatto che i dirigenti intermedi utilizzano solo il 14% del loro tempo per compiti di gestione strategica e dall'altro lato al fatto che la gestione dello sviluppo della strategia, che indicherebbe la strada per tale ulteriore sviluppo, rimane principalmente al top management (76%).

Conseguenze per una maggiore capacità di cambiamento

"Gli approcci per aumentare la capacità di cambiamento di un'azienda devono essere affrontati in modo complementare. Da un lato, bisogna creare delle strutture che spostino le decisioni dove c'è più competenza. Allo stesso tempo, la consapevolezza e lo scambio dovrebbero essere abilitati rispetto ai primi segnali interni ed esterni di cambiamento. È importante promuovere le caratteristiche culturali che aumentano l'impegno in azienda e quindi anche l'iniziativa e la volontà di provare nuove soluzioni da soli", Penning riassume le conseguenze dei risultati dello studio.

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