Piccoli colpi caddero grandi querce

Il primo obiettivo del programma è stato quello di determinare l'attuale livello di maturità dell'organizzazione secondo il modello EFQM, cioè effettuare una valutazione interna dello stato per quanto riguarda i punti di forza e il potenziale di miglioramento. Quindi, i manager sono stati prima addestrati a condurre le valutazioni secondo il modello EFQM. I primi risultati hanno mostrato che l'applicazione dello strumento - e quindi l'aspetto tecnico - è stato sostanzialmente compreso. Sulla base del modello di criteri EFQM, l'unità aziendale ha effettuato autovalutazioni durante un periodo di tre anni, che ha portato, tra l'altro, a miglioramenti nella gestione dei processi e dei progetti e alla creazione di un primo sistema di gestione degli stakeholder. L'incentivo era l'ESPRIX Swiss Award for Excellence. Un posto nella lista finale doveva coronare il progetto. Questo obiettivo è stato raggiunto - tuttavia, il risultato della prima "valutazione esterna" è stato piuttosto sobrio: i valutatori di ESPRIX hanno apprezzato lo stato attuale dei miglioramenti e dei risultati, ma hanno anche sottolineato l'insufficiente attenzione della gestione e la mancanza di un rapporto causa-effetto. Pertanto, dopo aver raggiunto l'obiettivo del progetto (posizione finalista all'ESPRIX Swiss Award for Excellence), il progetto limitato nel tempo "Business Excellence" è diventato il programma Business Excellence (BEx) integrato nei campi strategici di azione di OP.

Le autovalutazioni continuano ad avere luogo annualmente. I team di valutazione sono composti da manager interni e valutatori EFQM esterni. Questo permette una visione equilibrata delle cose. Dopo aver analizzato il rapporto di feedback, la direzione della business unit decide quali misure devono essere attuate per la business unit. In una delle prime valutazioni, per esempio, è stato criticato che non c'era una procedura uniforme per trattare con i gruppi di interesse. Questo ha portato ad una gestione degli stakeholder a livello di OP secondo il modello di gestione di San Gallo, che comprende i sette gruppi di stakeholder clienti, dipendenti, stato/autorità, fornitori, investitori, pubblico/associazioni, concorrenti e contiene un piano di supporto.

Formazione del modulo
Allo stesso tempo, il concetto di formazione è stato completamente rivisto, perché un'organizzazione che vuole diventare eccellente non ha bisogno di "valutatori", ma di "implementatori". Come nella formazione "classica" del valutatore EFQM, si è allenata la conoscenza del modello nelle sue tre dimensioni di concetti di base, modello di criteri e logica RADAR. Tuttavia, è stata data meno enfasi alla valutazione di un'azienda che all'interpretazione e al significato delle idee alla base del modello e dei concetti. Per questo motivo, inizialmente sono stati progettati due corsi di formazione:

-Modulo 1: In questa formazione di mezza giornata, uno specialista esterno introduce i concetti di base dell'Eccellenza al personale dirigente/leader. Il focus è sulla filosofia, l'atteggiamento di base e il fattore di successo "leadership". Il modello di criteri EFQM serve come strumento per chiarire la relazione causa-effetto. Alla fine del corso, i partecipanti avranno un'idea di come questi pensieri e strumenti li sostengano nel loro lavoro e come le loro attività possano contribuire al raggiungimento degli obiettivi del PO. Per esempio, si sottolinea l'importanza della leadership (apprezzamento, obiettivi chiari, funzione di modello, informazione, coinvolgimento dei dipendenti, ecc.), la necessità di un miglioramento continuo e l'orientamento al cliente nella vita quotidiana. Un massimo di 12 persone può partecipare a un modulo di formazione.

-Modulo 2: In due mezze giornate, i manager (gruppo target = middle management) affrontano l'orientamento al risultato. Ci sono circa due settimane tra le due mezze giornate del corso per poter completare il compito di trasferimento. Il focus di questa formazione è sugli obiettivi derivati dalla visione e dalla strategia, che sono concordati con i dipendenti secondo il loro campo d'azione. La visione di OP: come l'operatore ferroviario più moderno d'Europa, facciamo la ferrovia per i nostri clienti: sicura, puntuale, pulita e a condizioni di mercato. Il responsabile della preparazione dei treni ha quindi l'obiettivo di garantire un certo livello di pulizia sui treni delle FFS, conformemente agli accordi con il cliente (Service Level Agreement). Da parte sua, concorderà ora i criteri di misurazione con i capi squadra delle sedi per garantire il livello di pulizia desiderato. I partecipanti identificano gli indicatori rilevanti per la loro organizzazione e li mappano in un cosiddetto management cockpit, uno strumento di gestione per la mappatura delle cifre chiave. Basandosi sui concetti di base e su un semplice modello di gestione, sviluppano potenziali di ottimizzazione per la propria organizzazione. Capiscono come misurare e valutare l'impatto delle misure implementate.

-Modulo 3: Questo terzo modulo di formazione è stato lanciato contemporaneamente al programma di cambiamento "OP 2016". Questa offerta si è concentrata sull'orientamento al cliente e sul continuo sviluppo dell'organizzazione. Il modulo 3 (durata: due mezze giornate) è stato progettato con un focus su "l'allineamento con le esigenze dei clienti" e "il manager nell'area di tensione tra dipendenti, clienti e ambiente" così come i metodi di sviluppo aziendale. Il modulo 1 è destinato ai manager specializzati, di base e medi ed è un prerequisito per frequentare i moduli 2 e 3, anche se questi due sono indipendenti l'uno dall'altro, cioè il 3 può essere frequentato prima del 2.

Le due mezze giornate dei corsi di formazione del modulo 2 e 3 sono distanziate di circa dieci giorni lavorativi e comprendono compiti di preparazione e trasferimento, perché gli obiettivi dei corsi di formazione possono essere raggiunti solo se i partecipanti collegano ciò che hanno imparato alle esperienze concrete della loro vita lavorativa quotidiana. Per assicurare una partecipazione attiva, i corsi sono concepiti principalmente come workshop. Discutere ciò che hanno capito e condividere i propri esempi pratici concreti non solo rafforza la loro comprensione dei concetti, ma permette anche ai partecipanti di conoscere altri metodi di gestione e "best practices". La soddisfazione dei partecipanti per il contenuto e la metodologia dei corsi è generalmente molto alta. Apprezzano particolarmente lo scambio con altri colleghi e la rilevanza pratica.

Ulteriore sviluppo dei moduli
I corsi sono stati offerti dal 2011 e sono sempre stati adattati alle esigenze attuali dell'organizzazione. Il modulo 2 si è inizialmente concentrato sullo sviluppo di strumenti di leadership, come il cock-pit di leadership e il one pager (panoramica di tutte le dimensioni dell'organizzazione: stakeholder, sfide, prodotti...) e il cockpit di leadership (figure chiave rilevanti). Il punto principale era quello di concentrarsi su un efficiente ed efficace raggiungimento degli obiettivi. Pertanto, il corso si è concentrato sulle domande riguardanti la propria cabina di pilotaggio: sto misurando le cose giuste? Quali sono i risultati rilevanti? L'anno scorso l'ulteriore sviluppo di questo modulo del corso ha preso in considerazione i principi della leadership "trasformazionale" (vedi box) da un lato, e il principio centrale della leadership orientata ai risultati e agli obiettivi dall'altro.

Lezioni apprese
Per assicurare la sostenibilità di ciò che è stato appreso, l'attenzione del management è importante non solo all'inizio della fase del progetto, ma anche oltre. Perciò, anche dopo diversi anni di lavoro con il modello EFQM, è necessario un chiaro posizionamento. Questo perché, specialmente ad un livello avanzato di maturità, le "vittorie rapide" non sono più facili da ottenere. Di conseguenza, le ottimizzazioni sono percepite come piuttosto dispendiose in termini di tempo ed energia. Inoltre, è importante trasmettere le conoscenze acquisite e l'atteggiamento di base ai nuovi dipendenti.

Anche se i dipendenti sono generalmente entusiasti dei corsi e hanno molte nuove idee in testa alla fine del corso, la vita quotidiana con i suoi problemi operativi spesso li raggiunge di nuovo rapidamente. Per questo motivo, la direzione del programma si informa dopo tre o sei mesi se le misure pianificate nel corso possono essere effettivamente attuate con successo. È anche importante per la gestione del programma scoprire dove sono sorte difficoltà nell'implementazione e dove i manager hanno bisogno di ulteriore supporto.

I fattori di successo
Grazie alla stretta collaborazione tra l'organizzazione e il docente, i moduli di formazione hanno potuto essere adattati esattamente alle esigenze delle FFS. Gli esempi discussi nelle sessioni di formazione sono molto orientati alla pratica, per esempio

• Come posso coinvolgere i miei dipendenti nell'accordo sugli obiettivi e nel processo di monitoraggio?
• Ho gli indicatori rilevanti per la mia organizzazione?
• Come posso adempiere attivamente alla mia funzione di modello di ruolo?
• Conosco i bisogni attuali e futuri dei miei clienti?

Il fattore di successo più importante, tuttavia, è che la direzione di un'organizzazione sviluppi una chiara comprensione dell'eccellenza aziendale e metta a disposizione il tempo e le risorse finanziarie corrispondenti. Questo crea l'opportunità di mettere in pratica ciò che si è imparato e di non perdersi nella frenesia operativa della vita quotidiana.

Prospettive: I prossimi passi
Tutti i corsi sono ancora offerti ai nuovi dipendenti. A causa dei cambiamenti nell'organizzazione e nella strategia della business unit, cambia anche il contenuto dei corsi di formazione. Di conseguenza, i dipendenti dovrebbero ripetere un modulo di formazione ogni tre o quattro anni circa. La business unit usa i concetti di base come tema guida: un concetto di base è l'obiettivo per uno o due anni alla volta. Per il 2016, questo era "Raggiungere risultati eccezionali". Le sfide strategiche dell'unità di business in termini di padronanza del materiale rotabile e il suo orientamento verso un mercato liberalizzato fanno apparire "Promuovere la creatività e l'innovazione" come l'ordine del giorno. Lo sviluppo di un ulteriore modulo con questo contenuto sembra quindi avere senso. I manager hanno anche espresso il desiderio di applicare il metodo di valutazione alla loro area o località. Questo rende possibile la concorrenza interna, per esempio tra le sedi di un'unità organizzativa.