Sistemi e organizzazioni resilienti

La posta in gioco può essere resa particolarmente concreta a livello dell'individuo. La resilienza individuale è la capacità di superare produttivamente le battute d'arresto. Gli individui resilienti trasformano una crisi in un'opportunità! Questa capacità è data ad alcune persone, ma non cade dal cielo.

Resilienza individuale
La resilienza individuale - o più specificamente il "fascio di abilità" - può essere appresa e allenata. I seguenti aspetti ne fanno parte:

• Regolazione emotiva e controllo degli impulsi:
  La capacità di gestire le emozioni in modo intelligente e di guidare gli impulsi in canali controllati.
• Analisi delle cause: la capacità di analizzare e valutare criticamente le relazioni causa-effetto.
• Autoefficacia: La capacità e l'atteggiamento di base di essere responsabili del proprio destino e di non essere impotenti di fronte alle decisioni degli altri.
• Empatia: La capacità di recepire le prospettive degli altri, di empatizzare e quindi di essere in grado di coordinarsi a livello ge￾ emotivo.
• Rete: La capacità di riconoscere e mantenere una rete sociale più ampia.
• Ottimismo: La capacità di vedere tendenze positive nel futuro.

La somma di queste abilità può risultare in una maggiore resilienza individuale; sono quindi una precondizione necessaria per poter trasformare le crisi in opportunità. La formazione sistematica è offerta dagli psicologi. Tuttavia, non è stato fatto molto a livello del sistema organizzativo.

Resilienza organizzativa
Al livello sovraordinato dell'organizzazione o dell'azienda, l'attenzione è meno sulla resilienza individuale e più sulla resilienza del sistema. La resilienza organizzativa comprende la capacità di assorbire gli stress e di assicurare il funzionamento di fronte alle avversità attuali, così come di riprendersi da eventi negativi prima che la situazione non possa più essere controllata (secondo Kathleen Sutcliffe o Lisa Vä- linkangas). Si tratta di auto-organizzazione, apprendimento e adattamento del sistema. È ormai generalmente accettato che i seguenti aspetti devono essere coperti qui:

• Diversità: le organizzazioni aumentano la loro resilienza aumentando il numero di prospettive, opinioni e punti di vista diversi all'interno. Questo può essere raggiunto attraverso la "gestione della diversità", che mira a combinare produttivamente diversi generi, lingue, nazionalità, culture, professioni, ecc. all'interno dell'organizzazione.
• Creatività: le organizzazioni resilienti fanno molto con poco; usano risorse scarse per l'innovazione. Nell'azienda, per esempio, le tecniche di creatività, la gestione sistematica dell'innovazione o i programmi di intrapreneurship possono essere usati per costruire questo.
• Robustezza: Le organizzazioni sono progettate per essere robuste se riescono a rimanere in azione in tempi turbolenti invece di bloccarsi. Nella gestione aziendale, le funzioni di gestione dei rischi, gestione delle crisi e della continuità, gestione dell'ambiente e della salute e gestione della conformità possono lavorare in questa direzione. La solidità non può essere raggiunta senza una chiara gestione strategica.
• Anticipazione: le organizzazioni resilienti ascoltano i segnali tranquilli che annunciano il cambiamento. Tutte le funzioni all'interno dell'organizzazione per il rilevamento precoce degli sviluppi del mercato e dell'ambiente sono chiamate qui, cioè oltre alla strategia e allo sviluppo aziendale, anche, per esempio, la gestione della salute aziendale o la sicurezza sul lavoro.
• Perseveranza: La cultura delle organizzazioni resilienti è caratterizzata da perseveranza, tenacia e capacità di sopportare la sofferenza. Questo è favorito nell'organizzazione quando la perseveranza produttiva è premiata, gli strumenti per la conservazione del personale sono sviluppati, e la capacità di pianificare a lungo termine è presente e utilizzata.

"Un'organizzazione resiliente richiede un sistema e individui adeguatamente equipaggiati".

Fino a questo punto, si può affermare che un'organizzazione resiliente ha probabilmente bisogno di entrambi: Un sistema resiliente e individui adeguatamente equipaggiati. Mentre gli strumenti psicologici possono essere usati a livello individuale, questo è più difficile a livello organizzativo.

Strumenti per gestire la resilienza organizzativa
Come approccio di gestione, la norma ISO￾ 22316 fornisce un'introduzione ai concetti e alle tecniche di base. La resilienza organizzativa viene qui trattata sulla base di nove argomenti e fornita di istruzioni per una gestione sistematica. Purtroppo, lo standard rimane troppo astratto come strumento concreto di gestione.

Tuttavia, uno strumento di questionario sviluppato dall'Università di Auckland può servire come strumento di benchmarking. Qui, gli aspetti "leadership & cultura", "disponibilità al cambiamento" e "reti" dell'organizzazione sono esaminati sulla base di circa 80 domande. Se questo sondaggio viene condotto tra tutti i decisori nell'organizzazione, si ottiene un quadro generale che può essere utilizzato per l'ulteriore gestione strategica dell'organizzazione.

Identificare e affrontare le violazioni della resilienza del sistema
Per l'analisi degli eventi esatti, ci sono anche certe tecniche o metodi di analisi dei processi e degli incidenti (per esempio usando i diagrammi di Ishikawa o lo "Swiss Cheese Model" di James Reason). Particolarmente degno di nota è il "Functional Reso￾nance Analysis Method" (FRAM, dopo Holl￾nagel 2012), in cui i passi di un processo sono mappati in esagoni e interconnessi. Questo risulta in un modello di un processo￾nes, dove il requisito è quello di rappresentare il processo come il lavoro viene effettivamente svolto, e non come qualcun altro lo ha idealmente immaginato. Un incidente ferroviario del 2016 può servire come esempio.

Il 9 febbraio 2016, due treni locali si scontrano frontalmente su una linea a binario unico nel traffico pendolare mattutino vicino alla città bavarese di Bad Aibling. L'incidente provoca dodici morti e circa 89 feriti. La causa del disastro è stato il comportamento del dispatcher responsabile, che è stato distratto da un gioco per computer Han￾dy e quindi ha innescato una catena di errori. In una descrizione del processo for￾mal, questo sviluppo non avverrebbe mai.

Un FRAM, tuttavia, è in grado di mappare un tale sviluppo e, in ultima analisi, rende possibile lavorare sulla resilienza del sistema. Questo è esemplificato nel modello (vedi Figura 1, da Meissner & Hunziker, 2017). Il modello mostra i processi che sono essenziali da eseguire￾ten per un funzionamento ferroviario sicuro. Ora può essere usato per identificare gli sviluppi reciprocamente vantaggiosi dei fallimenti e per aumentare la resilienza globale attraverso misure.

Conclusioni
Questo documento ha chiarito che per aumentare la resilienza del sistema, almeno due livelli devono essere presi in considerazione allo stesso modo: quello individuale e quello organizzativo. Alcuni strumenti sono disponibili ad entrambi i livelli, anche se questo deve ancora essere sviluppato ulteriormente nel caso della resilienza organizzativa. Lo standard ISO￾ non è sufficiente per questo. La resi￾lienza del sistema può essere sistematicamente aumentata se le varie attività di un contesto sono modellate e analizzate. Il metodo dell'analisi di risonanza funzionale è uno strumento adatto a questo scopo.