Sviluppo del personale e dell'organizzazione: quando le PMI diventano attori globali

Negli ultimi 20 anni, molte aziende di medie dimensioni si sono trasformate da aziende artigianali (di produzione) in aziende high-tech attive a livello globale. I requisiti di qualificazione per i loro dipendenti sono aumentati di conseguenza, e il numero di dipendenti è cresciuto di conseguenza - spesso in tutto il mondo. Nella maggior parte dei casi, le loro risorse umane e lo sviluppo organizzativo non hanno tenuto il passo con questo sviluppo - con il risultato che molte PMI sono ora alle prese con i seguenti problemi: hanno difficoltà,

• trovare e mantenere impiegati con le qualifiche richieste, e
• sviluppare le qualifiche dei suoi dipendenti e la sua struttura organizzativa in modo tale che corrisponda allo sviluppo economico dell'azienda nel suo insieme.

Una ragione centrale di questo è che anche se ora sono effettivamente grandi aziende, spesso lottano ancora con i problemi tipici delle piccole e medie imprese:

• Mancano di organizzazione sistematica.
• Hanno poca competenza nelle aree delle risorse umane e dello sviluppo organizzativo. E:
• La loro pianificazione dello sviluppo è di solito a breve termine, e viene spesso dimenticata nel "business quotidiano" - se esiste.     

Più pensiero strategico nelle risorse umane

Una ragione di ciò è spesso: la loro funzione del personale non è cresciuta come l'azienda nel suo insieme. Questo è il motivo per cui i pochi esperti per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione sono di solito occupati principalmente nel "trouble shooting" - cioè nel reagire a problemi operativi acuti. Non hanno quasi tempo per il lavoro concettuale e strategico, e in molti casi sono ancora alle prese con il problema: i vertici dell'azienda non sono sufficientemente consapevoli che dietro la maggior parte dei problemi operativi - come la scarsa qualità - c'è una carenza nell'area del personale o dello sviluppo organizzativo. Di conseguenza, devono fare molto per convincere.

Ma questa situazione sta gradualmente cambiando. Sempre più spesso, i decisori delle piccole e medie imprese stanno ripensando il loro approccio - in parte perché si stanno rendendo conto che devono cambiare: La nostra forza lavoro è molto più eterogenea oggi di quanto lo fosse all'inizio del millennio. Inoltre, i nostri dipendenti hanno più spesso un grado accademico - per esempio, come ingegnere o economista aziendale. E questi dipendenti non solo hanno esigenze diverse nei confronti del loro datore di lavoro, ma anche del loro lavoro e della loro leadership rispetto ai dipendenti del passato.

Ecco perché molte aziende di medie dimensioni stanno mettendo alla prova i loro concetti di sviluppo del personale e dell'organizzazione. La domanda centrale è: come possiamo modernizzare il nostro lavoro del personale e la nostra cultura aziendale e gestionale in modo tale che, da un lato, soddisfi le esigenze del mercato (del lavoro) e, dall'altro, non perda i punti di forza di un'azienda di medie dimensioni?

Affrontare il processo di cambiamento

Sviluppare tali soluzioni e implementarle nelle operazioni quotidiane richiede tempo. Di regola, il segnale di partenza è un progetto di cambiamento che si svolge in cinque passi, che sono brevemente delineati di seguito.

Passo 1: Registrare la situazione attuale.

All'inizio dell'iniziativa di cambiamento, la situazione attuale viene esaminata in una sorta di check-up - per esempio:

• Come sono cambiate le nostre esigenze di personale - a causa delle mutevoli richieste del mercato, della nostra crescita, ecc.
• Come è cambiata la nostra struttura di dipendenti e in che misura sono cambiate le esigenze dei nostri dipendenti?
• Quali strumenti e procedure utilizziamo attualmente per la ricerca, la selezione e lo sviluppo del personale, tra le altre cose? Sono ancora appropriati?
• Come conduciamo e comunichiamo nella nostra azienda oggi, come dovremmo condurre e comunicare in futuro?
• Come lavoriamo insieme oggi, e come ci aspettiamo di dover lavorare insieme in futuro per essere pronti per il mercato? 

L'obiettivo qui è capire la situazione attuale e la necessità di cambiamento nell'organizzazione.

Passo 2: progettare un'immagine di destinazione.

Dopo questa indagine, è necessario sviluppare un quadro obiettivo che includa, per esempio, le seguenti dimensioni:

• Dove vogliamo andare da qui?
• Come dovrebbe "spuntare" la nostra azienda tra cinque o dieci anni - quale cultura dovrebbe esistere in essa?
• Quali competenze ha allora la nostra organizzazione? Quali sono i suoi punti di forza?
• Come ci assicuriamo poi di avere i dipendenti richiesti con le qualifiche e le competenze necessarie?

Passo 3: Creare un progetto/piano d'azione.

Dal quadro degli obiettivi e dall'analisi della situazione attuale, possono essere derivati (sotto)progetti e, a loro volta, piani d'azione. Nel fare ciò, è importante tenere a mente:

• Stabilire il lavoro e lo sviluppo strategico delle risorse umane e il cambiamento culturale associato è un processo a più lungo termine. E:
• Le capacità di cambiamento di ogni azienda sono limitate. Perché oltre al lavoro di sviluppo, bisogna occuparsi del business quotidiano. 

Di conseguenza, la definizione delle priorità è importante per non sovraccaricare l'organizzazione.

Passo 4: Registrare e controllare i cambiamenti.

I cambiamenti culturali avvengono lentamente. Pertanto, è importante registrare e comunicare sistematicamente i cambiamenti (parziali) - in modo che non sorga la sensazione che "nulla si muove" e l'energia per il cambiamento si allenti. Questa registrazione sistematica è anche necessaria per controllare: Siamo (ancora) sulla strada giusta o sono necessarie correzioni di rotta?

Passo 5: Salvare i risultati parziali.

Rinunciare agli schemi abituali di pensiero e di comportamento è difficile per quasi tutte le persone. Di conseguenza, ricadono rapidamente nelle loro vecchie abitudini. Ecco perché è importante considerare: Come - con quali strumenti, procedure - ci assicuriamo che i risultati non siano "flash in the pan" ma sostenibili?

Far salire a bordo il team di gestione

Un fattore decisivo, se non il fattore decisivo di successo in tali progetti di cambiamento è che l'atteggiamento e il comportamento dei manager cambiano durante il corso del progetto. Questi sono spesso tecnici e ingegneri per natura. Ed è anche qui che si trova la loro passione. Tuttavia, sono corrispondentemente riluttanti a trattare argomenti come il personale e lo sviluppo organizzativo. E tendono a dare poca importanza al lavoro di leadership - anche perché comporta tanta "interazione umana".

Pertanto, in tali progetti nelle aziende di medie dimensioni, ci si deve assicurare che i decisori siano a bordo - e non silurino (inconsciamente) il progetto complessivo. Di conseguenza, è anche importante che ricevano regolarmente un feedback sul loro comportamento (di gestione) e sui suoi effetti (non voluti) - da una persona neutrale della cui competenza si fidano. A causa della potente posizione dei proprietari-imprenditori nelle loro aziende e della loro dipendenza esistenziale da loro, i dipendenti sono di solito - e giustamente - molto cauti nel dare feedback. Dicono al "capo" ciò che li infastidisce, al massimo attraverso il naso.

Autore:

Il Dr. Christoph Kuth lavora come consulente senior per Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com). Prima di diventare consulente, è stato responsabile per più di 20 anni in varie industrie e aziende come manager per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione e per la consulenza interna.