Gestione del rischio contro "persone

L'identificazione e la valutazione dei rischi sono due importanti sottoprocessi che tutte le persone incaricate della gestione dei rischi nelle aziende affrontano. In base a questo, possono fare raccomandazioni alla direzione per sapere se uno o più rischi rientrano nei limiti di tolleranza e come reagire per ridurre la probabilità di accadimento e/o il danno potenziale a un livello accettabile.

Tuttavia, ci sono notevoli "inciampi cognitivi" nelle singole fasi del processo, come le minacce evidenti che non ricevono la necessaria attenzione (ad esempio il pericolo di attacchi informatici, la dipendenza dai fornitori di petrolio ed elettricità). Invece, molte energie vengono spesso impiegate per identificare e valutare i "cigni neri", che per definizione non sono prevedibili (cfr. Wu cker, 2018). Questa apparente contraddizione non può essere spiegata razionalmente, ma sta piuttosto nel modo in cui le persone percepiscono i rischi.

Scenari distorti
Oltre a tutto il know-how tecnico, una cosa è certa: un risk manager moderno deve essere in grado di capire perché le persone (sovra)reagiscono ad alcuni rischi mentre ne ignorano altri che sono oggettivamente più importanti. Comprendere e influenzare questo comportamento umano è di solito più critico per una gestione efficace del rischio che applicare metodi di valutazione avanzati. Quando si fanno valutazioni critiche del rischio, i decisori spesso si basano su una combinazione di dati, conoscenza ed esperienza. Consapevolmente o no, il cervello si basa su pregiudizi psicologici inconsci. Nello sviluppo umano, questi sono serviti come meccanismo di protezione e sono diventati essenziali per la sopravvivenza. Nel mondo complesso di oggi, tali pregiudizi, se non gestiti attivamente, possono diventare essi stessi un rischio per le aziende.

Se i rischi sembrano essere più o meno veri di quello che sono in realtà, questo può essere un'indicazione di bias cognitivi. Questi ultimi influenzano la valutazione del rischio e quindi hanno un impatto significativo sulla creazione e la valutazione degli scenari di rischio nelle aziende. A sua volta, gli scenari distorti possono portare i decisori a prendere decisioni subottimali o addirittura fatali sotto l'incertezza. Il numero di scenari di rischio cognitivi e specifici del gruppo conosciuti fino ad oggi è aumentato considerevolmente.

effetti di distorsione è enorme - a seconda della fonte, è ben oltre 100 (cfr. ad esempio Shefrin, 2016). Una parte significativa di questi svolge anche un ruolo importante nel processo di gestione del rischio. Spesso, però, nella pratica si presta poca attenzione al fatto che molti di questi effetti siano noti. La figura 1 riassume alcuni dei principali effetti distorsivi dal punto di vista degli autori.

Strategie diverse
Uno dei pregiudizi cognitivi più diffusi è l'euristica della disponibilità. Nel contesto dell'identificazione del rischio, questo significa che i decisori si concentrano sui rischi ovvi che vengono in mente per primi. Se i partecipanti ai workshop sui rischi hanno avuto esperienze recenti con un rischio, questi rischi sono più presenti (disponibili) di altri e quindi sono spesso classificati come più rilevanti. Inoltre, la presenza mediatica di alcuni eventi emotivamente significativi può avere una grande influenza sulla selezione del rischio e distrarre da eventi poco spettacolari con un alto potenziale di perdita.

Lo sconto iperbolico funziona in situazioni in cui i decisori devono scegliere tra benefici a breve termine e obiettivi a lungo termine. Incentivi come il reporting trimestrale spesso portano a dare priorità alle cifre finanziarie a breve termine (cfr. Wu cker, 2018). Di conseguenza, le decisioni in sospeso vengono rimandate o non vengono fatti investimenti sensati che influenzano la performance finanziaria a breve termine. C'è anche il rischio che importanti misure di gestione del rischio, che bloccano le risorse e hanno un effetto solo a lungo termine, vengano rimandate.

Una menzione speciale va fatta per le situazioni di gruppo come le riunioni di gestione, in cui gli effetti di ancoraggio e i pregiudizi dell'autorità possono avere un'influenza significativa sulle opinioni dei membri. Anche le differenze culturali nella composizione del gruppo giocano un ruolo decisivo in queste situazioni. Da un lato, è ipotizzabile che le proprie convinzioni di volere il consenso si adattino al presidente, o dall'altro che si dia più peso alle informazioni presentate in anticipo (cfr. Montibeller & von Winterfeldt, 2015).

Si pone ora la questione di come queste distorsioni possano essere ridotte nella pratica. Esistono varie strategie per questo scopo, che sono più o meno promettenti a seconda della cultura aziendale in cui vengono praticate. Da un punto di vista generico, i passi elencati nella figura 2 rappresentano misure iniziali per decisioni più prive di distorsioni e basate sul rischio. A questo proposito, sembra importante seguire le strategie anche in condizioni emotive "calde", cioè in un ambiente turbolento o in situazioni di pressione temporale.

Per evitare le suddette distorsioni del pensiero di gruppo, è importante tenere conto dei fattori contestuali e adattare i processi di conseguenza. Per esempio, la diversità di un comitato promuove dibattiti strutturati e differenze di opinione costruttive. La dimensione da cinque a otto partecipanti evita di nascondersi nel gruppo e permette a tutti i membri di esprimere le loro opinioni prima che venga fatta una valutazione e una selezione.

prendere decisioni
Anche i sondaggi d'opinione anonimi all'inizio delle riunioni di gruppo aiutano a generare opinioni più veritiere sui rischi. L'input raccolto permette un processo decisionale che è meno influenzato dai suddetti pregiudizi (cfr. Montibeller & von Winterfeldt, 2015). Infine, per evitare il conformismo nel gruppo, può essere utile designare un membro del gruppo che, nel senso di un contrappeso critico, metta in discussione tutte le decisioni in modo oggettivamente giustificato.

I progressi tecnologici, i dati risultanti e i metodi di analisi migliorati permettono un'analisi dei rischi ampliata. Questo include, per esempio, una migliore identificazione delle tendenze, una più precisa valutazione del rischio e la creazione di un sistema completo di allarme rapido (cfr. Romei ke, 2017). Tuttavia, questo non rende il processo decisionale delle aziende più obiettivo di per sé, perché il decisore è in definitiva ancora ugualmente suscettibile di distorsioni, indipendentemente dal metodo utilizzato.

Trovare la soluzione oggettiva
Questo perché i modelli sottostanti sono creati dagli stessi esseri umani. Inoltre, l'interpretazione dei dati su cui si basano le decisioni sui rischi critici è soggetta a numerosi potenziali bias (ad esempio, bias di conferma o con servatismo). Infine, i dati sui rischi sono spesso di scarsa qualità, ed è per questo che le persone hanno un ruolo centrale nella loro selezione e preparazione.

La questione non è se esistono distorsioni psicologiche* nella gestione del rischio, ma come possono essere identificate e ridotte efficacemente. L'identificazione concreta e la comprensione del fattore di rischio umano è qui di importanza decisiva. Solo quando gli stessi decisori individuali riconoscono le distorsioni, diventa chiaro dove un'azienda è a rischio. Con questa conoscenza, si possono poi attuare misure efficaci per ridurre le distorsioni al fine di prevenire le crisi o almeno ridurre i danni da esse causati.