Promuovere la cultura del rischio nelle PMI

La Esstisch AG, un produttore di mobili svizzero con 120 dipendenti, gestisce un moderno sistema di gestione dei rischi. Una politica dei rischi con responsabilità chiaramente assegnate è stata discussa e approvata dal consiglio di amministrazione. I rischi dall'ambiente interno ed esterno sono stati identificati, analizzati e valutati, tenendo conto delle dipendenze. I rischi accettabili per l'azienda sono monitorati dal risk manager in collaborazione con i responsabili della strategia e dei processi. Inoltre, le misure per ridurre i rischi sono definite e riferite alla direzione.

Tuttavia, la Esstisch AG è stata colta alla sprovvista da eventi imprevisti: prima il direttore finanziario è stato assente per un lungo periodo a causa di un incidente, poi uno dei clienti più importanti ha annunciato la sua insolvenza. Inoltre, nonostante i negoziati intensivi, la cooperazione con un rivenditore online non ha potuto essere approfondita. Di conseguenza, il responsabile della gestione dei rischi e i metodi e gli strumenti utilizzati sono stati criticati perché non si potevano prevedere le conseguenze degli incidenti.

Fino a questo punto, i rischi (e le opportunità) erano infatti discussi solo a livello di top management della Esstisch AG. A causa del pesante carico di lavoro, quasi nessuna lezione è stata appresa a livello operativo da precedenti incidenti o quasi incidenti. Per esempio, i pagamenti del cliente principale erano già stati ritardati in passato. Inoltre, la direzione non ha dato l'esempio, poiché la cooperazione menzionata è fallita a causa di un conflitto all'interno della direzione. In ultima analisi, le misure raccomandate dal risk manager sono state viste solo come causa di costi, motivo per cui l'azienda ha deciso di non adottare accordi di depistaggio completi.

Cosa fa una buona cultura del rischio?
Questo esempio fittizio, che si basa su casi simili nella pratica, è un fenomeno che può essere osservato più volte: nonostante un approccio sistematico alla gestione dei rischi, si verificano rischi che l'azienda non ha nel mirino. Di conseguenza, il beneficio della gestione del rischio è messo in dubbio e le risorse devono essere giustificate ancora di più in futuro. Spesso, la ragione di ciò risiede in una cultura del rischio carente.

La cultura del rischio può essere descritta come il comportamento trasversale e osservabile di un'intera organizzazione per quanto riguarda la gestione delle opportunità e dei rischi. La base formale è la politica dei rischi, che tratta i principi della gestione dei rischi. Come parte della cultura aziendale, la cultura del rischio comprende a sua volta l'insieme comune di norme e valori condivisi dai dipendenti. Questa è la base della loro disponibilità a riconoscere e accettare i rischi e a comunicarli all'interno dell'azienda. I seguenti fattori possono anche essere citati come prerequisiti per una buona cultura del rischio (cfr. Boutellier, Gabriel, Barodte & Montagne, 2007):

• una cultura della comunicazione aperta e costruttiva,
• un clima di gruppo orientato agli obiettivi e alle soluzioni,
• la gestione costruttiva dei conflitti, in modo da rendere possibili soluzioni fattuali.

Questo può promuovere un intenso scambio di informazioni all'interno dell'organizzazione, l'apprendimento attivo dagli errori o la messa in discussione continua dei processi esistenti. Infine, questa base favorisce anche l'identificazione completa e l'accettazione consapevole dei rischi.

PMI con un notevole bisogno di recuperare il ritardo
Nell'ambito di uno studio dell'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna, è stata esaminata in profondità la cultura del rischio nelle aziende svizzere. Si è scoperto che solo un'azienda su quattro promuove consapevolmente una cultura del rischio positiva. Per due terzi, la cultura del rischio è solo parzialmente a fuoco, mentre il dieci per cento degli intervistati presta poca o nessuna attenzione alla cultura del rischio (vedi figura).

Un'analisi del settore suggerisce che soprattutto i servizi finanziari e l'assistenza sanitaria e sociale prestano maggiore attenzione alla cultura del rischio. Inoltre, quando i risultati sono suddivisi per categoria di dimensioni, le aziende più piccole e medie sono meno preoccupate di una cultura del rischio positiva rispetto alle grandi aziende. Di conseguenza, è probabile che una cultura del rischio positiva serva solo marginalmente come base per le attività di gestione del rischio.

La cultura del rischio come "quadro di base
Una cultura del rischio positiva, in cui tutti i dipendenti sono coinvolti, incarna il quadro di base per una gestione del rischio che funzioni in modo sostenibile. Ci si chiede quali misure possono prendere le PMI per rafforzare la cultura e la consapevolezza del rischio in azienda. I tre campi d'azione di comunicazione, leadership & strategia e motivazione sono adatti a questo scopo (cfr. Korte & Romeike, 2011).

Comunicazione
Poiché la cultura del rischio non è un processo una tantum, lo scambio permanente di informazioni attraverso tutti i dipartimenti e livelli gerarchici è centrale. L'importanza della gestione del rischio, in particolare la sensibilità ai rischi, deve essere trasmessa ai dipendenti continuamente. Allo stesso tempo, però, è importante trasmettere la certezza che i rischi sono carichi di incertezza e che, nonostante i metodi moderni, non tutti gli scenari possono essere previsti con precisione. Vari mezzi di comunicazione sono adatti, come messaggi intranet, schemi di suggerimento, riviste per i dipendenti o punti regolari all'ordine del giorno in eventi informativi per i dipendenti.

Leadership e strategia
La cultura del management è un campo d'azione centrale per plasmare la cultura del rischio. Il management gioca un ruolo importante nel dare l'esempio di una cultura del rischio positiva ("tone at the top"), che dovrebbe riflettersi nello stile di gestione. Poiché tutti i dipendenti incarnano una parte della gestione del rischio a livello aziendale, le azioni corrispondenti a una cultura del rischio positiva devono essere interiorizzate in un'organizzazione (cfr. Hunziker & Meissner, 2017).

Pertanto, le opportunità dei rischi dovrebbero essere già affrontate quando si stabilisce la strategia. Con questo approccio, i dipendenti o il rispettivo dipartimento riconoscono anche il processo di creazione di valore della gestione del rischio, in quanto possono aprirsi nuove opportunità. Inoltre, il sistema di incentivi dovrebbe essere progettato in modo tale che la compensazione sia basata su risultati corretti per il rischio. D'altra parte, l'assunzione di rischi indesiderabili o inaccettabili, anche se non hanno conseguenze negative per l'azienda, deve essere sanzionata.

Motivazione
Il terzo campo d'azione per l'integrazione di un'adeguata cultura del rischio riguarda la motivazione dei dipendenti. L'obiettivo di ogni azienda deve essere quello di creare un ambiente interno in cui si possano prendere decisioni sensate e pragmatiche. Se, inoltre, il coinvolgimento attivo è assicurato per quanto riguarda le opportunità e i rischi, la motivazione dei dipendenti può essere significativamente aumentata. Un'altra possibilità è quella di includere aspetti rilevanti per il rischio nelle valutazioni delle prestazioni. Inoltre, aiuta a definire chiaramente le responsabilità e a considerare programmi di istruzione e formazione appropriati per promuovere la capacità di pensare e agire in modo olistico e interdisciplinare.

Conclusione
Con una cultura del rischio positiva nell'azienda, la gestione del rischio può diventare un vantaggio competitivo strategico, assumendo consapevolmente dei rischi per sfruttare le potenziali opportunità. In questo modo, è anche possibile confutare l'immagine della gestione del rischio come un mero generatore di costi senza benefici corrispondenti. Tuttavia, i risultati dello studio menzionato sopra mostrano che le PMI in particolare hanno ancora molto da recuperare in termini di promozione della cultura del rischio. Tuttavia, i tre campi della comunicazione d'azione, della leadership & strategia e della motivazione aprono l'opportunità di ancorare meglio una cultura del rischio positiva nell'organizzazione e quindi di rendere giustizia alla gestione olistica del rischio. La volontà degli impiegati di percepire i rischi all'interno delle larghezze di banda definite e di comunicarli all'interno dell'azienda è qui cruciale.