Responsabilità sociale applicata ed esemplificata

FSi fa molto per i paraplegici in Svizzera: se non esistesse la Fondazione per paraplegici fondata dal dottor Guido A. Zäch, bisognerebbe inventarla. L'Associazione svizzera dei paraplegici (SPV) è la "sorella minore" della Fondazione, per così dire. Fondata nel 1980, l'associazione è l'organizzazione nazionale dei paraplegici. A Nottwil, dove si trova anche il Centro per paraplegici con le sue strutture mediche complete per la cura e la riabilitazione di paraplegici e tetraplegici, noto oltre i confini del paese, la SPV mantiene la sua sede con attualmente oltre 60 dipendenti fissi. Si tratta quindi di una classica PMI. È diretto dal Dr. Thomas Troger, un campione della leadership riconoscente.

Dr Troger, lei e la sua organizzazione avete ricevuto il primo premio agli Swiss Employer Awards nella categoria "50 - 99 dipendenti". Deve essere stato molto soddisfacente. Come fai tu stesso ora a notare tra i tuoi dipendenti che stai facendo molte cose giuste come capo?

Thomas Troger: Lo noto molto facilmente in quanto i miei dipendenti sono sempre molto motivati e vengono a lavorare con gioia. Sono disposti ad assumere nuovi compiti e sono aperti ai cambiamenti, anche a breve termine. Questi sono tutti segni che un'azienda funziona bene. Io stesso - come vallesano - sono molto diretto e affronto tutto in modo chiaro e coerente. I dipendenti lo apprezzano. Perché l'onestà fa semplicemente parte di una cultura. Bisogna essere in grado di mettere le cose sul tavolo, anche se non è sempre piacevole. Se le cose non funzionano bilateralmente con il tuo supervisore diretto, devi avere il coraggio di andare al livello superiore. Dopo tutto, spetta a noi superiori trovare soluzioni. Questo richiede una cultura della fiducia - e io la pretendo. I dipendenti notano che lavorano meglio insieme che da soli. È qui che sta il valore aggiunto di un'azienda, e non capisco come spesso i manager non vedano che bisogna lavorare sui cosiddetti fattori soft. Bisogna lavorare sulla mentalità e far salire a bordo i dipendenti. È ovvio che non tutti i dipendenti possono adattarsi - non perché lavorano male, ma perché semplicemente non si adattano alla cultura aziendale.

Quali sono, secondo lei, i cardini più importanti di un buon datore di lavoro?

Un buon datore di lavoro deve considerare come portare le giovani generazioni in un'azienda a lungo termine, anche se non "funzionano" ovunque allo stesso modo di noi anziani. Perché più ci sono, meno dipendenti ci sono sul mercato. Ecco perché dobbiamo costruire l'apprezzamento e la fiducia nell'azienda, insieme alla credibilità e all'affidabilità come leader. Alle persone - specialmente ai giovani - piace andare a lavorare dove si divertono, dove possono svilupparsi e dove possono contribuire a plasmare l'azienda. Perché i dipendenti sono sempre anche co-imprenditori.

E cosa significa questo in pratica per voi?

Per esempio, i dipendenti a tempo pieno sono tenuti a presentare 20 suggerimenti di miglioramento per iscritto ogni anno. In questo modo, un dipendente può automaticamente essere coinvolto e contribuire allo sviluppo dell'azienda. Come azienda, possiamo funzionare solo se spingiamo i fattori morbidi e creiamo modelli di ruolo in modo che ci siano anche "modelli di ruolo".

Come va giù con i dipendenti il fatto di "esigere" suggerimenti di miglioramento?

Questo funziona molto bene. C'è voluto un po' di convincimento per introdurlo. All'epoca, non ho spiegato alla gente che questo era legato al modello EFQM. Per me, si tratta di dare ai dipendenti la possibilità di fare di più, perché di solito sono capaci di fare molto di più di quello che generalmente viene loro attribuito. E devi raccogliere queste abilità. La leadership richiede dei requisiti; bisogna fissare degli obiettivi, altrimenti si brancola nella nebbia. E infine, come capo, devo esemplificare i cambiamenti comportamentali che voglio ottenere. Fare e richiedere suggerimenti per il miglioramento è un buon strumento per questo. Ci vuole molto sforzo e impegno da parte di tutti. Ma col tempo, questo diventa parte della cultura dell'azienda. Dovendo presentare suggerimenti per il miglioramento, i dipendenti sentono anche di essere presi sul serio. Ho avuto un'esperienza chiave quasi 30 anni fa come manager appena qualificato: pieno di verve, ho presentato di mia iniziativa al mio capo suggerimenti scritti per migliorare. Ma questi sono stati semplicemente accantonati. È davvero triste quando il capo è il collo di bottiglia quando si tratta di implementazione. Un capo deve essere un allenatore e non solo un amministratore migliore.

Lei ha menzionato il modello EFQM. Che ruolo svolge effettivamente nella vostra azienda?

Troppe cose nelle aziende riguardano ancora il controllo. Certo: certi controlli e verifiche sono importanti. A questo proposito, c'è un modello eccellente nel cerchio di Deming Plan - Do - Check - Act: anche noi pianifichiamo, eseguiamo, controlliamo e agiamo. E il "controllo" è proprio questo necessario strumento di controllo. Come capo, non devo stare dietro ad ogni dipendente e chiedere se ha fatto davvero tutto o no. Ma: se do la libertà, allora mi aspetto la responsabilità. Se do fiducia, allora ricevo anche prestazioni. Come capo, devo semplicemente abbassare un po' il mio ego, poi funziona.

E allo stesso tempo, si effettua il controllo di qualità attraverso i suggerimenti di miglioramento in arrivo, anche in termini di leadership.

In linea di principio, sì. Al momento, molte proposte di miglioramento riguardano la digitalizzazione e ciò che può essere ottimizzato con la tecnologia. Si tratta soprattutto di migliorare i processi. Perché siamo obbligati a diventare più efficienti.

Lo SNI è un'organizzazione senza scopo di lucro. Bisogna gestire un'organizzazione del genere in modo diverso da un'azienda normale?

No, per niente. Perché non si può fare tutto in modo "sociale". È un'illusione voler gestire una società in modo democratico. Ma abbiamo una gerarchia piatta anche con 100 dipendenti. La sfida è quella di farli salire a bordo del nostro modo di pensare. Allo stesso tempo, l'associazione deve essere sensibile a tutti i membri. A tal fine, conduciamo regolarmente grandi sondaggi. Conduciamo sondaggi tra i dipendenti dal 1999, inizialmente su base annuale e ora ogni due anni.

Nella vostra organizzazione, persone con e senza disabilità lavorano insieme senza barriere. In che misura la diversità è un must per una sana cultura aziendale?

Il mio predecessore era lui stesso su una sedia a rotelle. Sotto la mia guida, da allora sono state reclutate ancora più persone in sedia a rotelle. La nostra ambizione è di cambiare la mentalità sociale. Ecco perché lavoriamo anche con molti volontari. Come azienda, dovete avere la volontà di assumere persone con disabilità. In termini di diversità, posso dire che stiamo andando alla grande. Impieghiamo molti impiegati part-time. Anche le madri possono facilmente rientrare dopo un congedo di maternità. Formiamo anche apprendisti; anche se ora abbiamo bisogno di uno sforzo sempre maggiore da parte delle giovani generazioni per poterle integrare a lungo termine. L'affermazione che i dipendenti oltre i 50 anni costano di più deve essere messa in prospettiva: Certo, sono più costosi, ma non hanno quasi mai bisogno di un maggiore sforzo di integrazione - anche grazie alla loro esperienza di vita.

Se riassumo le sue dichiarazioni nel loro insieme, allora si può dire: in SPV, troverete la responsabilità sociale delle imprese in azione?

Sì, è così. Un altro esempio: Abbiamo impiegato un tetraplegico altamente paralizzato nella nostra agenzia di viaggi. Bisogna anche aiutarlo a bere, per esempio. Perché questo funzioni, richiede molta empatia da parte dei colleghi di lavoro, e noi la incoraggiamo. Come si giudica

la situazione attuale per quanto riguarda la reintegrazione delle persone con disabilità in generale?

Molte cose stanno andando molto bene in questo senso in questo paese, la cooperazione con le agenzie IV, per esempio, è migliorata. Anche la Suva, per esempio, sta facendo un ottimo lavoro, anche in termini di prevenzione. Osservo che le PMI sono fondamentalmente molto aperte ad assumere persone con disabilità. In questo modo, i proprietari si assumono la loro responsabilità sociale. Le grandi aziende, specialmente quelle internazionali, potrebbero avere ancora un po' da recuperare in questo senso. Ma è anche indiscusso che la riqualificazione è costosa. Non tutte le persone disabili hanno la capacità di fare qualcosa di completamente diverso; un muratore di 55 anni non può semplicemente diventare un informatico.