Ripartizione delle risorse tra strategia e gestione operativa

La giusta allocazione delle risorse gioca un ruolo centrale nella gestione operativa dei progetti: se le risorse giuste sono usate nel posto giusto determina il successo di un progetto nella maggior parte dei casi. La classifica ottimale può essere implementata operativamente solo se le risorse sono effettivamente assegnate secondo le priorità del progetto e i colli di bottiglia identificati nella pianificazione sono già stati eliminati. Per quanto ovvio possa sembrare in teoria, è spesso difficile in pratica. I project manager tendono a fare l'errore di considerare solo marginalmente la pianificazione delle risorse e invece si buttano nella programmazione con molta più energia. Nel business quotidiano, la pressione delle scadenze li spinge rapidamente a riassegnare la capacità disponibile a progetti per i quali la data di consegna si sta avvicinando, contrariamente alla pianificazione originale delle risorse - indipendentemente dal fatto che siano strategicamente importanti o meno. Questo è tanto più frequente quando le risorse vengono a mancare con poco preavviso; le assenze prevedibili possono essere incluse nella pianificazione in una fase iniziale, ma non così le assenze imprevedibili dovute a incidenti e malattie.

Come i rischi del progetto influenzano le risorse

Oltre al personale, le risorse includono attrezzature, servizi, forniture, beni, materiali, budget e finanziamenti. Bilanciare le singole risorse è un compito complesso in sé. Inoltre, una pianificazione realistica del progetto e delle risorse deve sempre prendere in considerazione i rischi del progetto. Non appena si verifica un evento di rischio, ha un impatto immediato sulle risorse di un progetto: Se i costi aumentano e i tempi di lavorazione si allungano, in caso estremo il progetto può essere interrotto. Tali rischi non possono essere eliminati, ma è possibile prepararsi ad essi. Se vengono valutati in anticipo in termini di probabilità, impatto e possibili contromisure, è possibile, da un lato, reagire più rapidamente ed efficacemente se il peggio dovesse accadere. D'altra parte, la pianificazione proattiva delle risorse riduce la probabilità di un evento di rischio fin dall'inizio. Se si verifica, è necessaria una risposta rapida, attraverso la ridefinizione delle priorità, la risoluzione dei problemi e l'attuazione di contromisure. La tendenza negli uffici di gestione dei progetti (PMO) è verso progetti sempre più strettamente calcolati e risorse strettamente pianificate. Una pianificazione affidabile delle risorse sarà quindi ancora più importante in futuro di quanto lo sia stata in passato. L'uso di metodi diversi (per esempio la catena critica) può creare ulteriori benefici nell'implementazione.

Linea contro progetti - chi ne esce vincitore?

Tuttavia, la corretta allocazione delle risorse non è solo una sfida tra i singoli progetti, ma anche tra il progetto e la linea di business. Nella maggior parte delle aziende, è responsabilità dei responsabili di reparto decidere a quali compiti gli impiegati dedicano quanto tempo. Tuttavia, un responsabile di reparto è prima di tutto interessato a realizzare i compiti e gli obiettivi del suo reparto. Solo quando tutti i compiti del dipartimento possono essere portati a termine, le capacità libere sono riportate ai progetti. Questo è in conflitto diretto con il requisito della gestione del portafoglio di dare priorità alle risorse per i progetti ad alta priorità. Oltre a questo conflitto di interessi tra le organizzazioni di linea e di progetto, strategie opposte sorgono in ogni caso dalle prospettive bottom-up e top-down di un'azienda: Mentre da una prospettiva top-down il motto è quello di ottenere il maggior beneficio possibile con le risorse disponibili (ad esempio le vendite o i guadagni, il prodotto finito in una fiera importante), da una prospettiva bottom-up lo scopo è quello di raggiungere l'obiettivo specificato all'interno di un progetto con il minor dispendio possibile di risorse - una strategia di massimizzazione è opposta a una strategia di minimizzazione. Nel quadro della strategia di massimizzazione, la direzione, che si preoccupa di un utilizzo ottimale delle risorse umane, spesso supera l'obiettivo: per evitare a tutti i costi i tempi morti, vengono avviati progetti per i quali alla fine non è disponibile abbastanza tempo - per esempio, perché altri compiti richiedono più tempo del previsto o perché i dipendenti sono assenti per malattia. Invece di un utilizzo ottimale della capacità, si creano in questo modo dei colli di bottiglia, da cui soffre il progresso di tutti i progetti e compiti coinvolti. Tale concorrenza per le risorse scarse è spesso riconosciuta dal management solo in una fase tardiva. Una soluzione al conflitto raramente arriva senza passi drastici e decisioni strategiche, per non parlare dell'interruzione dei progetti e della perdita di benefici.

Primato della pianificazione centrale delle risorse - modello di successo del PMO

Affinché sia i singoli progetti siano completati con successo che l'intero portafoglio di progetti contribuisca alla realizzazione della strategia aziendale, le risorse giuste devono essere impiegate nel progetto giusto al momento giusto. In linea di principio, ha senso delegare questo compito a un ufficio centrale: Un PMO dedicato o una posizione corrispondente nella gestione del portafoglio ha una visione d'insieme di tutte le priorità e capacità dei progetti. I cambiamenti a breve termine nella pianificazione del progetto sono coordinati direttamente con i rispettivi project manager, per cui l'ufficio centrale assicura sempre che la riprogrammazione delle risorse sia in linea con la priorità del progetto. Nelle aziende più piccole, i project manager stessi sono responsabili dell'allocazione delle risorse. Se diversi progetti sono in competizione per risorse scarse, un metodo popolare è quello di tenere riunioni di progetto in cui il principio di un mercato è usato per negoziare dove le risorse dovrebbero essere meglio impiegate. Anche in questo caso, c'è un grande pericolo che vengano privilegiati i progetti con la più alta pressione di scadenza. Un tale approccio può quindi essere solo una soluzione per affrontare i fallimenti a breve termine.

Requisiti di gestione delle risorse per il software PPM

Per una pianificazione regolare delle risorse, è innanzitutto essenziale avere a disposizione dei dati storici: Quanto tempo è stato investito in passato in compiti di progetto e di linea? Solo sulla base di queste informazioni è possibile valutare quali capacità sono realisticamente disponibili per i progetti futuri. Un database significativo è fornito dal software di gestione del progetto e del portafoglio: il manager delle risorse può usarlo per registrare e gestire attributi come capacità, costi, qualifiche, disponibilità e così via. Le valutazioni sono anche importanti per il PMO per analizzare i profili di lavoro e di qualificazione dei dipartimenti; solo allora è possibile una pianificazione del personale a lungo termine. Quando si pianificano le risorse per un progetto individuale, il manager delle risorse è in stretto dialogo con il project manager. Al fine di allocare in modo ottimale le risorse, sono guidati da previsioni che il software calcola in base a specifiche e requisiti qualificati. Le seguenti funzioni di un software sono rilevanti per l'allocazione delle risorse:

• Gestione centralizzata delle risorse all'interno della struttura organizzativa,
• Riorganizzazione delle future strutture organizzative alla data del rapporto,
• Richieste di risorse per mezzo di profili di lavoro, qualifiche e organizzazione (risorse generiche),
• profili di disponibilità e costi variabili nel tempo,
• Proposta automatica di risorse disponibili per lavori, qualifiche o organizzazioni programmate genericamente,
• Visualizzazione della disponibilità delle risorse in tempo reale, tenendo conto delle assenze,
• esigenze di risorse a breve, medio e lungo termine,
• Contratti di risorse tra i gestori del progetto e delle risorse,
• volume di input approvato per progetto,
• Livellamento della capacità in base alle disponibilità concordate.

Se un'azienda riesce a camminare sulla corda tesa tra la gestione strategica e quella operativa, questa è una qualità caratteristica di un'organizzazione gestita professionalmente. Il grado di maturità di un'azienda dipende in larga misura da processi chiari, descritti esplicitamente e vissuti in modo corrispondente. Solo su questa base è possibile a lungo termine consegnare in tempo prodotti di alta qualità. Convertire l'esperienza passata in compiti futuri e quindi ottimizzare l'efficienza dell'organizzazione è quindi la disciplina suprema.