Qual è il livello di maturità lean delle aziende?

Per molte aziende che vogliono introdurre la gestione snella nella loro organizzazione, le iniziative prese si addormentano di nuovo dopo qualche tempo - con il risultato che si verificano di nuovo fluttuazioni di alta qualità e i rifiuti aumentano di nuovo. Una ragione di ciò è che le aziende spesso introducono metodi e strumenti snelli per creare processi efficienti prima che la cultura necessaria esista nella loro organizzazione. I processi di miglioramento sono corrispondentemente instabili.

In questo contesto, la società di consulenza Kudernatsch Consulting & Solutions di Strasslach, vicino a Monaco, ha studiato in che misura esiste già una cultura di lean leadership nelle aziende che hanno già iniziato e/o implementato progetti di lean management e quanto è alto il livello di maturità lean della loro organizzazione. La maturità della cultura lean è stata valutata in relazione ai tre livelli:

• "Visione, strategia, obiettivi, attenzione al cliente".
• "Processi e miglioramento continuo"
• "Leadership e risoluzione dei problemi"

In relazione a questi livelli di azione, alle aziende è stato chiesto di fare un'autovalutazione sulla base di 15 domande utilizzando una scala a 5 punti, per quanto riguarda la misura in cui ci sono ancora piccole, grandi o (successo-) lacune critiche nella loro organizzazione rispetto allo stato ideale a cui stanno aspirando. Inoltre, è stato chiesto loro di giustificare la loro valutazione in un campo di commento.

732 dirigenti e project manager (lean) di Germania, Austria e Svizzera hanno partecipato all'indagine in tutti i settori. Di questi, poco meno del 40% ha valutato un'azienda o un'unità aziendale con 200 a 999 dipendenti, il 20% con 1000 a 4999 dipendenti e il 7% con più di 5000 dipendenti. La maggior parte delle aziende che hanno partecipato allo studio erano già abbastanza "leaner experienced". Il 30 per cento di loro è stato attivo nella magra da 2 a 4 anni; il 32 per cento anche da 5 a 9 anni.

Risultati dello studio

Quando si tratta di stabilire una cultura lean nella loro organizzazione, la maggior parte delle aziende hanno problemi più o meno grandi a tutti e tre i livelli di azione. Tuttavia, questi sono meno gravi a livello di "visione, strategia, obiettivi, orientamento al cliente". Per esempio, quando si tratta di sviluppare una visione chiara, le aziende generalmente notano solo piccole deviazioni tra l'obiettivo e la situazione reale. Le lacune diventano serie e grandi solo quando si tratta del perseguimento coerente di una strategia a lungo termine e l'allineamento coerente degli obiettivi. Una delle ragioni è che nelle attività operative quotidiane, l'attenzione è di solito concentrata sugli obiettivi a breve termine e quelli a lungo termine vengono dimenticati. Altre cause sono: Non c'è un coordinamento coerente degli obiettivi e l'orientamento al cliente non è sufficientemente ancorato nell'organizzazione. Le aziende più frequentemente dichiarano un "gap critico" negli obiettivi che devono essere coordinati a livello aziendale, top-down e interfunzionale.

Tuttavia, le aziende hanno maggiori problemi a livello di "processi e miglioramento continuo" - specialmente quando si tratta di progettazione di processi orientati al flusso del valore, l'applicazione del ciclo PDCA e l'implementazione della gestione dell'officina. Molte aziende sono ancora all'inizio della progettazione di processi orientati al flusso. Anche il ciclo PDCA come base per la risoluzione strutturata dei problemi e il miglioramento continuo è ancora poco affermato. Alcune aziende hanno già iniziato con la gestione dell'officina, ma i metodi essenziali e associati di risoluzione dei problemi (per esempio il rapporto A3, le analisi delle deviazioni) sono ancora raramente utilizzati. Gli standard definiti sono per lo più in atto, ma c'è ancora una mancanza di comprensione che questi non sono strumenti di controllo, ma creano la base per il miglioramento continuo.

A livello di "leadership e problem solving", molte aziende ammettono anche "gravi" e "grandi" deviazioni dal target-performance. La maggior parte delle aziende non ha ancora una comprensione chiaramente definita della leadership e del comportamento uniforme della leadership. Inoltre, i manager non vivono i valori aziendali - come l'autoriflessione permanente e la volontà di cambiare. Una presenza coerente e sistematica in loco dei dirigenti di solito non è data. Inoltre, i manager non si vedono come allenatori che sostengono i loro dipendenti nello sviluppo delle loro capacità di risoluzione dei problemi. Solo raramente i manager risolvono coerentemente i problemi sulla base del ciclo PDCA e di altri metodi di problem-solving (per esempio il rapporto A3). Una ragione per questi deficit è: nella selezione dei manager (junior), la questione della misura in cui i candidati hanno la comprensione e il comportamento di leadership necessari per lo sviluppo e l'espansione di una cultura lean gioca ancora un ruolo molto minore nel business quotidiano.

Sulla base dell'autovalutazione delle aziende, lo studio ha anche determinato il loro livello di maturità snella. Sono stati distinti cinque livelli di maturità:

• Livello di maturità 1: l'azienda è all'inizio del viaggio Lean.
• Livello di maturità 2: ci sono ancora grandi lacune nell'ancoraggio di una cultura CIP e lean.
• Livello di maturità 3: ci sono ancora delle gravi lacune sulla strada verso una cultura CIP e Lean.
• Livello di maturità 4: l'organizzazione è sulla buona strada verso una cultura CIP e snella.
• Livello di maturità 5: l'azienda può essere descritta come migliore pratica.

La classificazione ha mostrato che circa il 38% delle aziende sono ancora in gran parte all'inizio del loro sviluppo (livello di maturità 1 o 2) quando si tratta di stabilire una cultura lean. Circa il 57% ha già percorso una distanza considerevole in termini di cambiamento culturale desiderato (livello di maturità 3 o 4). E solo il cinque per cento ha già raggiunto l'obiettivo di sviluppo, il livello di maturità 5, e può essere considerato una best practice per costruire e stabilire una cultura lean nelle aziende. Le aziende interessate possono richiedere gratuitamente maggiori informazioni sulla progettazione e sui risultati del Lean Management and Leadership Study alla società di consulenza gestionale Kudernatsch Consulting & Solutions, Strasslach vicino a Monaco. www.kudernatsch.com