Maturità della gestione dei progetti negli ospedali

La gestione del progetto si divide in definizione del progetto, implementazione del progetto e completamento del progetto. Secondo la DIN 69901, la gestione del progetto è intesa come "l'insieme dei compiti di gestione, l'organizzazione, le tecniche e le risorse per l'esecuzione di un progetto". Il compito di un project manager è quindi quello di pianificare e controllare correttamente i progetti. In questo modo, i rischi devono essere limitati e le opportunità sfruttate. Inoltre, gli obiettivi del progetto devono essere raggiunti nella qualità richiesta, nei tempi previsti e nel quadro dei costi definiti.

Come per molte altre definizioni "scolastiche", la vera complessità qui sta nell'implementazione pratica. Le organizzazioni hanno bisogno di una certa "maturità" per questo, secondo la tesi di base nel lavoro di ricerca degli studenti della Business School di Losanna. Come parte del Master in "International Business" (programma "Management of Projects and Programs"), hanno studiato il livello di maturità del project management negli ospedali svizzeri in collaborazione con QRP International e Profeo AG. Claudia Kary era il docente e allo stesso tempo l'allenatore in questo programma. È stata anche quella che ha identificato i progetti iniziali (strutturazione di un evento ospedaliero per la presentazione dei risultati e per lo scambio di esperienze, elaborazione e valutazione dell'indagine, marketing e implementazione dell'indagine negli ospedali). Ha anche installato uno studente come program manager del programma, che ha messo insieme i team del progetto. Claudia Kary ha guidato gli studenti attraverso le fasi di gestione del progetto fino al completamento e alla presentazione dei risultati finali. Il "cliente" - aveva bisogno di qualcuno che definisse i requisiti - era QRP, una società internazionale di formazione in project management, tra le altre aree. Questa società aveva costruito un portafoglio di corsi di formazione dedicati agli ospedali, organizza regolarmente eventi ospedalieri e scambi di esperienze, e di conseguenza ha molto successo in Belgio. Voleva sviluppare questo mercato anche in Svizzera e quindi era interessato ai risultati per implementare attività simili in Svizzera.

Situazione iniziale e domande

Perché gli ospedali in particolare? La ragione risiede nel fatto che i 281 ospedali svizzeri - sia pubblici che privati - stanno affrontando grandi sfide. Si devono realizzare sempre più iniziative che richiedono un alto grado di competenza nella gestione di progetti, programmi e portfolio. Per esempio, lo sviluppo e l'introduzione di dispositivi sofisticati e complessi per la diagnostica e la terapia, l'introduzione del sistema forfettario SwissDRG per caso con il nuovo finanziamento ospedaliero ad esso collegato, o l'uso di sistemi AI per la prevenzione. I dati necessari per lo studio sono stati raccolti dagli studenti tra la fine di maggio e la fine di luglio 2019 ed elaborati in una prima analisi. Al fine di ottenere risultati ancora più significativi, il sondaggio è stato esteso fino a settembre 2019. Il QRP dell'azienda e altri esperti hanno fornito supporto nella preparazione dei dati complessivi.

Un modello a sei fasi basato su P3M3® è stato sviluppato per valutare il livello di maturità:

1. 0 Iniziale: Nessuna consapevolezza della differenza tra la modalità progetto e il business as usual.
2. 1 Consapevolezza del processo: L'organizzazione riconosce che sono necessarie competenze, standard e procedure specifiche per il successo dei progetti.
3. 2 Processo ripetibile: La differenza tra progetto e business as usual è ampiamente compresa. Un certo numero di aspetti della gestione del progetto sono molto probabilmente eseguiti con successo, ma l'organizzazione manca ancora di coerenza e l'applicazione di un approccio coerente non è pienamente applicata.
4. 3 Processo definito: Gli standard, le descrizioni dei processi e le procedure sono chiaramente definiti, documentati e integrati nell'azienda.
5. 4 Processo gestito: L'organizzazione generale si concentra sulla gestione quantitativa dei processi. Inoltre, il top management è visto come un modello di ruolo, sempre cercando di esplorare ulteriormente le sue esigenze e il potenziale di miglioramento dei processi e dei dipendenti.
6. 5 Processo ottimizzato: Ottimizzazione dei processi gestiti quantitativamente dall'organizzazione complessiva per affrontare i requisiti di business previsti e i fattori esterni.

Su questa base, un questionario è stato sviluppato e poi sottoposto agli ospedali. Il sondaggio consisteva in domande a scelta multipla e a risposta aperta. I modelli sono stati applicati per evitare distorsioni nei risultati e per evitare qualsiasi possibilità di influenzare i risultati in modo positivo o negativo. 102 rappresentanti di 46 ospedali in tutte le parti della Svizzera hanno completato il sondaggio.

Ospedale più grande - gestione del progetto meglio sviluppata La valutazione dei risultati mostra che il livello di maturità della gestione del progetto è correlato alle dimensioni di un ospedale: Più grande è un ospedale, più sviluppata è la sua gestione dei progetti. Questo è probabilmente dovuto al fatto che gli ospedali più grandi hanno più risorse e sono in grado di stabilire un proprio centro di competenza per la gestione dei progetti. Alcuni grandi ospedali hanno i loro dipartimenti di formazione o rendono la formazione sulla gestione dei progetti obbligatoria per i project manager. Inoltre, c'è un pool di project manager professionisti: il 44% dei soli intervistati aveva il titolo di project manager, ma la cifra per gli ospedali di medie dimensioni era anche il 41%. Questo suggerisce che la gestione dei progetti è anche ben sviluppata, ma meno matura rispetto agli ospedali più grandi.

I piccoli ospedali hanno un punteggio più basso nella maggior parte degli aspetti rispetto agli ospedali delle altre categorie, notano ancora gli autori dello studio. Le ragioni principali che citano sono che i piccoli ospedali hanno meno professionisti del project management nel loro pool di risorse. Quindi devono affidarsi a specialisti all'interno dell'organizzazione per gestire i progetti, come gli operatori sanitari e altro personale medico. Solo due dei 15 intervistati dei piccoli ospedali avevano il titolo di "project manager". È probabile che questo non sia l'unico ruolo ricoperto dal personale in questione, ma che sia anche incaricato di altre responsabilità. Tuttavia, la comprensione dei ruoli e delle responsabilità è maggiore nei piccoli ospedali. Una possibile ragione data è che i canali di comunicazione sono più corti e più efficienti.

Ospedali privati: focus su stakeholder e gestione dei benefici

Il presente studio distingue anche tra ospedali privati e pubblici. Gli ospedali privati hanno prestazioni peggiori di quelli pubblici in tutti gli aspetti. Possono essere più orientati al business e investire meno in strutture edilizie che non contribuiscono direttamente al successo dell'ospedale e sembrano creare inutili e costose spese generali, secondo l'interpretazione degli autori dello studio. Ma in altre aree, come il coinvolgimento degli stakeholder e la gestione dei benefici, gli ospedali privati raggiungono quasi gli stessi risultati di quelli pubblici. Questo ha probabilmente a che fare con il più forte orientamento esterno degli ospedali privati: Il marketing è più naturale per loro e questo si riflette in un buon impegno dei diversi stakeholder. Inoltre, sulla base dei risultati, gli autori dello studio hanno osservato che gli ospedali privati hanno una maggiore attenzione su come i progetti contribuiscono al business. In altre parole, i progetti degli ospedali privati possono avere maggiori probabilità di essere focalizzati sul piano commerciale rispetto a quelli degli ospedali pubblici. Conclusione: fare più analisi delle cause alla radice Lo studio qui discusso mostra risultati misti sulla maturità della gestione dei progetti negli ospedali. Il livello medio di maturità è 1,53; per confronto: in altre industrie, il valore è tra 2 e 3. Si nota anche che tutti i risultati mostrano una grande dispersione - anche all'interno dei singoli ospedali. Le ragioni delle differenze devono ora essere ulteriormente indagate. Gli autori dello studio suggeriscono di rivedere la documentazione di gestione del progetto, workshop o interviste. I risultati di questi potrebbero poi essere utilizzati per elaborare raccomandazioni concrete di azione per gli ospedali.

Gli studenti hanno anche sperimentato in prima persona quanto sia complesso il project management come compito di gestione nell'ambito di questo progetto. Gestire i requisiti mutevoli, i conflitti all'interno del team, la pressione delle scadenze e molto altro ancora erano tutti parte del processo, come riferisce Claudia Kary. "Gli studenti non avevano mai avuto l'esperienza di lavorare insieme in una squadra in questo modo. Alcuni lo odiavano, altri lo amavano, ma negli incontri finali uno a uno, era assolutamente incredibile ciò che ognuno di loro aveva imparato". Il programma ha continuato a implementare iniziative per migliorare la maturità della gestione dei progetti sulla base dei risultati.