Produzione a risposta rapida

QRM sta per Quick Response Manufacturing. QRM è una strategia che focalizza l'azienda sulla crescita ed è particolarmente adatta ad un ambiente in cui un alto numero di varianti con un basso numero di unità è tipico, come nel business dei progetti. La gestione snella, d'altra parte, è adatta per una bassa diversità di varianti e un alto numero di unità (Figura 1).

Il QRM è stato sviluppato negli anni '80 da Rajan Suri all'Università del Wisconsin e consiste di quattro elementi fondamentali (Figura 2):

L'importanza del tempo La particolarità del QRM è che il tempo è focalizzato centralmente. Anche con il Lean, diciamo che il lead time è la cifra chiave più importante. Tuttavia, l'esperienza di innumerevoli progetti Lean mostra che l'efficienza (costi) è di solito l'obiettivo principale, non il tempo. Questo è completamente diverso con il QRM. Qui, tutti gli sforzi sono volti a ridurre senza compromessi il cosiddetto MCT (Manufacturing Critical-Path Time). MCT è essenzialmente uguale al lead time dal punto di vista del cliente. Include non solo il tempo di produzione, ma anche l'amministrazione.

Il MCT è visualizzato con l'aiuto della mappa MCT (Figura 3). La mappa MCT mostra a colpo d'occhio dove è necessario agire, cioè nel cosiddetto "spazio bianco" (tempi morti), e non nello "spazio grigio" (tempi di creazione di valore).

QRM offre vari strumenti per ridurre MCT. Se l'MCT può essere ridotto significativamente, questo ha un effetto positivo immediato sul cliente: Riceve il suo ordine molto più velocemente. Questo può significare un grande vantaggio competitivo e quindi contribuire alla crescita.

C'è una correlazione empirica tra la riduzione di MCT e la riduzione dei costi. La valutazione di molti progetti QRM mostra che più l'MCT è ridotto, più i costi diminuiscono (Figura 4).

Segmenti di mercato mirati (FTMS) e cellule QRM

Il termine FTMS si riferisce a un segmento di attività per il quale un accorciamento della DLZ crea un vantaggio competitivo significativo e quindi opportunità di crescita. Al fine di raggiungere un alto livello di risposta a

Per raggiungere i clienti, è necessario un alto grado di flessibilità. Per questo motivo, il QRM getta dalla finestra le forme organizzative orientate ai dipartimenti e forma cellule QRM altamente flessibili. Una cella QRM è un insieme di risorse dedicate e multifunzionali che possono eseguire una sequenza completa di operazioni in un unico posto per tutti gli ordini del FTMS interessato. Dal punto di vista organizzativo vengono effettuati quattro cambiamenti strutturali (Figura 5).

L'intero processo di performance è responsabilità del team

Le cellule QRM sono altamente autonome e auto-organizzate. Si assumono la piena responsabilità della produzione/consegna puntuale e conveniente dei prodotti qualitativamente impeccabili dei loro FTMS. Si occupano della pianificazione e del controllo dettagliato degli ordini, della manutenzione delle attrezzature, affrontano autonomamente i malfunzionamenti e si organizzano in termini di orari di lavoro, giorni liberi e vacanze. Le cellule QRM sono composte da dipendenti che si formano a vicenda (cross-training) e diventano così molto polivalenti nel tempo.

Gestire la variabilità con le dinamiche di sistema

Sotto il termine dinamica di sistema si comprendono le relazioni tra variabilità, utilizzo e DLZ. Tutti noi conosciamo l'ingorgo nel traffico stradale. Gli ingorghi si verificano perché c'è un alto grado di variabilità sulle strade e, allo stesso tempo, l'utilizzo della capacità è troppo alto. La variabilità arriva lìL'intero processo di performance è la responsabilità della squadra Le cellule QRM sono molto autonome e si organizzano da sole. Si assumono la piena responsabilità di produrre/consegnare prodotti di qualità del loro FTMS in tempo e nel budget. Si occupano della pianificazione e del controllo dettagliato degli ordini, della manutenzione delle attrezzature, affrontano autonomamente i guasti e si organizzano in termini di orari di lavoro, giorni liberi e vacanze. Le cellule QRM sono composte da dipendenti che si formano a vicenda (cross-training) e diventano così altamente polivalenti nel tempo. Gestire la variabilità con la dinamica del sistema Con il termine dinamica del sistema, intendiamo le relazioni tra variabilità, carico di lavoro e DLZ. Tutti noi conosciamo l'ingorgo nel traffico stradale. Gli ingorghi sono causati dal fatto che c'è un'alta variabilità sulle strade e allo stesso tempo il fattore di carico è troppo alto. La variabilità deriva dal fatto che i volumi di traffico non sono sempre gli stessi, le auto guidano a velocità diverse, accelerano/frenano in modo diverso, mantengono distanze diverse, i conducenti reagiscono in modo diverso e si verificano anche interruzioni come lavori stradali, guasti e incidenti.

Esattamente la stessa variabilità esiste nella società. Gli ordini dei clienti non arrivano regolarmente, i dipendenti non lavorano alla stessa velocità, non tutti i prodotti hanno la stessa sequenza di processo o gli stessi tempi di ciclo. Inoltre, i dipendenti abbandonano, le macchine si rompono, mancano materiali o informazioni.

La relazione matematica tra variabilità, utilizzo e DLZ è la seguente (Figura 6): DLZ = Tempo di attesa + Tempo di elaborazione = AV × M × JT + JT

AV: = variabilità

M: = moltiplicatore di utilizzo =

U / (1-U) U: = fattore di carico

JT: = Tempo di elaborazione

Il moltiplicatore di utilizzo M e quindi il tempo di attesa diventa molto alto ad un alto utilizzo U, cfr. Tabella 1.

Se utilizziamo le nostre risorse disponibili a 100% con una variabilità maggiore di zero, allora otteniamo DLZ molto lunghe. Inoltre, diventa molto difficile pianificare con precisione, perché i più piccoli cambiamenti hanno un grande impatto sulla DLZ nella parte ripida della curva.

"Concentrarsi sul flusso fa risparmiare costi - concentrarsi sui costi distrugge il flusso" (Carol A. Ptak).

Per tenere sotto controllo la DLZ con un'alta variabilità, deve essere disponibile una capacità di riserva. Questo contraddice l'opinione diffusa (lean) che l'utilizzo della capacità deve essere sempre il più alto possibile per ragioni di costo. Tuttavia, la presunta alta efficienza è consumata da un grande sforzo di pianificazione e controllo. Il risultato sono clienti arrabbiati che devono aspettare all'infinito i loro ordini. Più alta è la variabilità, più alta dovrebbe essere la capacità di riserva (Figura 7).

Guadagniamo capacità di riserva con i ben noti metodi lean.

Ulteriori informazioni

• Letteratura: Rajan Suri, It's about Time, Taylor & Francis Inc.; ISBN 978-1439805954
• La Wertfabrik AG offre QRM esclusivamente in Svizzera con il marchio Q-Time (www.q-time.ch). Q-Time è l'unico membro in Svizzera della rete internazionale "QRM Institutes".