Costruire paesaggi di processo con un approccio ottimale

DI processi di un'organizzazione possono essere rappresentati graficamente in paesaggi di processo a diversi livelli di dettaglio e inseriti in un ampio contesto. Il paesaggio dei processi è quindi una rappresentazione della "costruzione" dell'azienda nel suo insieme. Visualizza come i processi si costruiscono l'uno sull'altro e si influenzano a vicenda.

Ci sono diversi approcci per costruire paesaggi di processo. Il compito qui è quello di trovare la soluzione giusta per la rispettiva organizzazione. L'approccio centrato sull'organizzazione e quello orientato al processo sono spesso in contrasto tra loro.

Centrato sull'organizzazione o piuttosto sul processo?
L'approccio centrato sull'organizzazione è caratterizzato dal pensare in termini di funzioni. Quando si descrivono i processi, la struttura dell'organizzazione determina il processo: le sequenze di attività sono direttamente assegnate alle unità organizzative corrispondenti, per esempio i singoli reparti di un'azienda. Il vantaggio è che i dipendenti spesso pensano in termini di queste strutture e del loro dipartimento. Tuttavia, questo comporta anche lo svantaggio diretto di questo approccio: le sequenze di attività, i percorsi di lavoro e i metodi di lavoro sono spesso noti solo a pochi dipendenti all'interno del dipartimento corrispondente. Questo significa che le ottimizzazioni avvengono solo nell'area limitata del "reparto". I canali di comunicazione sono lunghi e inefficienti e i miglioramenti sono difficili da ottenere. È anche difficile definire chiaramente le interfacce tra le unità organizzative. Per questo motivo, questo approccio è ora spesso considerato inefficiente e superato. Nella moderna gestione della qualità, si è ormai affermato l'approccio orientato al processo - cioè un modello di attività e processi che è interdipendente (Fig. 1).

Processi in primo piano - approccio orientato al cliente
Questo approccio mette così a fuoco i processi. Ciò significa che la rappresentazione delle sequenze di attività tiene conto del fatto che varie unità organizzative possono essere coinvolte in esse e mettere a disposizione le loro risorse per questo scopo. Questo ha cambiato l'approccio: pensare per processi significa che la catena centrale del processo inizia con il cliente e le sue richieste di prodotti o servizi e alla fine finisce di nuovo lì - cioè con la sua soddisfazione per i prodotti o servizi.

Indagine sui processi - problemi comuni e loro cause
Se si procede sistematicamente durante l'indagine del processo e si conoscono i seguenti problemi classici e le loro cause, è possibile evitarli in anticipo:

1. Un gran numero di processi molto dettagliati: Spesso, la rappresentazione del processo risulta essere un'impresa infinita con una moltitudine di processi molto dettagliati e ampie rappresentazioni del flusso di lavoro a più pagine. La ragione di ciò risiede spesso in un errore metodologico: l'indagine sui processi è stata condotta "dal basso verso l'alto". Ciò significa che la descrizione è stata analizzata dal livello più basso, cioè partendo dalle singole attività dei sottoprocessi. L'efficienza e la trasparenza ne risentono, e le sovrapposizioni tra i processi esaminati si verificano in una vasta gamma, per esempio.
2. Mappatura multipla di processi o parti di processo: Questo può accadere se un'indagine di processo è condotta senza una struttura di processo chiaramente definita e concordata a livello centrale (paesaggio di processo; albero di processo). La mappatura multipla si verifica, per esempio, quando due impiegati rilevano lo stesso processo, ma lo fanno a diversi livelli di astrazione.
3. Interazione dei processi non presa in considerazione: Questo può accadere rapidamente se le responsabilità per i processi che interagiscono sono state assegnate a diversi dipendenti, ma questi dipendenti non fanno un accordo di interfaccia prima di modellare i loro processi. Pertanto, gli eventi di inizio e fine, così come lo stato e la posizione di stoccaggio dei prodotti (parziali), delle informazioni e delle risorse necessarie non sono presi in considerazione.
4. Processi che sono estranei alla pratica e non hanno alcuna relazione con la realtà operativa: Questo è spesso il caso quando gli impiegati esecutori non sono coinvolti nell'indagine dei processi e nella creazione delle descrizioni dei processi. I dipendenti che eseguono quotidianamente un determinato processo sono gli esperti e i portatori di know-how interno e devono essere consultati per la creazione della descrizione del processo.
5. Proprietari dei processi non identificabili o competenze sovrapposte: Nelle grandi organizzazioni la cui struttura organizzativa e l'organizzazione dei processi non sono allineati tra loro (questo è il compito del top management), può sorgere il problema che i responsabili non possono essere chiaramente definiti. Questo porta, per esempio, a una sovrapposizione di competenze tra i capi reparto e i proprietari dei processi, che può portare a conflitti e problemi di accettazione. Gli ostacoli descritti rendono difficile stabilire un panorama di processi strutturati e trasparenti per una gestione efficiente della qualità. Questi problemi possono essere evitati con un'indagine metodica del processo. Se l'indagine di processo viene effettuata secondo l'approccio top-down stabilito, per esempio, è possibile sfruttare gli effetti di sinergia e ottimizzare più facilmente l'efficienza e l'orientamento al cliente.

Provata: L'approccio top-down
L'approccio top-down deriva dalla visione aziendale e dagli obiettivi strategici dell'azienda, cioè prima si registrano gli obiettivi strategici dell'azienda e come questi devono essere raggiunti. Successivamente, si definisce quali processi di business sono necessari per questo e come questi devono essere progettati. Ci sono diversi approcci qui. Un approccio consolidato e diffuso è quello di dividere i processi da descrivere in tre tipi di processo:

• Processi fondamentali: Questi sono il fulcro di questo modello. Questo include i processi che aggiungono valore, cioè tutti i servizi forniti ai clienti esterni, compresa l'accettazione dell'ordine, la preparazione della produzione, la produzione, la logistica dei prodotti ecc.
• Processi di supporto: Questi includono la fornitura interna di risorse necessarie per eseguire i processi principali. Questi includono, per esempio, aree come la gestione della flotta, la contabilità dei salari o la tecnologia dell'informazione.
• Processi di gestione: Tutti i processi che contribuiscono al raggiungimento del miglioramento continuo. Questo include la definizione, l'implementazione e il monitoraggio degli obiettivi strategici e operativi, ad esempio aree come la gestione delle azioni, dei processi o degli audit e la revisione della gestione.

In alternativa, un altro approccio è stato praticato di recente: invece di differenziare tra processi core, di gestione e di supporto, i processi core dell'azienda possono essere modellati anche dal punto di vista dei vari stakeholder, ad esempio processi core degli azionisti, processi core dei clienti, dei fornitori, ecc. Questo approccio ha il vantaggio che i processi possono essere modellati dalla prospettiva delle varie parti interessate, compresi i clienti e quindi i gruppi target. Questo approccio ha il vantaggio che i processi sono mappati dalla prospettiva rispettiva delle varie parti interessate, compresi i clienti e quindi anche i gruppi target.

Per molte aziende e organizzazioni, l'approccio dall'alto verso il basso si è dimostrato vincente nel rilevare il panorama dei processi come segue (Fig. 2):

Il sito processi di livello superiore sono raccolti: I processi principali, di gestione e di supporto sono identificati e registrati a livello del paesaggio dei processi. Infine, i proprietari dei processi sono nominati e assegnati ai processi. Quest'area è la responsabilità del top management di un'organizzazione.

Il prossimo passo è il Indagine sui sottoprocessi: Le interfacce tra i processi principali di livello superiore sono concordate e i sottoprocessi sono determinati e descritti. La sequenza dei sottoprocessi è definita nella panoramica del processo e i proprietari dei sottoprocessi sono anche nominati e assegnati qui. Questo compito è assegnato ai proprietari dei processi sovraordinati. Idealmente, tutti i dipendenti coinvolti contribuiscono alla documentazione in modo che rifletta un'immagine realistica dei processi reali.

Da qui ci addentriamo nei dettagli: per Sottoprocessi del modelloNel processo, le interfacce di input e output sono identificate e registrate, lo scopo e gli obiettivi del processo sono definiti, e i sottoprocessi sono modellati a livello dettagliato. Questo include, tra le altre cose, la determinazione e la registrazione dei documenti, degli strumenti e delle risorse necessarie. Quest'area dovrebbe essere lavorata dai proprietari dei sottoprocessi, con l'input di quelli coinvolti nell'esecuzione. La forza dell'approccio top-down sta nel fatto che il potenziale di ottimizzazione è immediatamente evidente quando i processi effettivi vengono esaminati. Offre quindi l'opportunità di rivedere i processi con un occhio critico, di valutarli e di sistemare molte cose. Questo approccio ha anche senso perché i processi principali sono facili da capire per i dipendenti e i processi di supporto sono anche più facili da capire.

Processi di gestione nella gestione della qualità
I processi denominati "processi di gestione" in questo modello sono di importanza centrale per la gestione della qualità. Questi includono tutti i processi che vengono eseguiti per gestire l'azienda. Il loro scopo è quello di guidare lo sviluppo e il miglioramento continuo dell'azienda nel quadro della dichiarazione di missione dell'azienda al fine di raggiungere gli obiettivi strategici stabiliti. I processi di gestione includono la de

Idealmente, tutti i dipendenti coinvolti contribuiscono alla documentazione.

finalizzazione di obiettivi aziendali concreti. Così, il processo di gestione nel suo insieme rappresenta il processo di miglioramento continuo di un'organizzazione, che è richiesto, per esempio, nel quadro della certificazione secondo la DIN EN ISO 9001. Quando si impostano i paesaggi dei processi, i moderni software QM tengono conto anche delle procedure per le misure correttive e preventive come componente di tutti i processi di gestione. Un esempio della struttura di un paesaggio del processo di gestione che tiene conto di tutti questi aspetti è mostrato nella Fig. 4.

Sistemi di gestione integrati - più efficienza
Infine, molti sistemi di gestione diversi devono essere presi in considerazione quando si impostano i paesaggi dei processi. Oltre alla gestione della qualità, queste possono includere aree come la gestione ambientale, la gestione dell'energia e molte altre. Secondo l'approccio moderno, qui si usa idealmente un sistema di gestione che mappa vari sistemi di gestione in uno stesso paesaggio di processi. Se si aggiungono nuove certificazioni a un'organizzazione, queste sono definite come nuove categorie di destinazione in questo paesaggio di processo. Nel complesso, questo porta a una maggiore efficienza, tra l'altro attraverso responsabilità e interfacce chiare, documentazione comune e audit interni comuni.