Problemi con la risoluzione dei problemi

Il Dr. Maier, che è responsabile dell'introduzione di un sistema di gestione snella nell'azienda Müller basato sul modello Toyota, non capisce più il mondo. Ha partecipato a numerosi eventi sull'introduzione del "Lean". Ha anche letto tutti i libri e le pubblicazioni sull'argomento presenti sul mercato. E i capi reparto della produzione, della logistica, degli acquisti e dello sviluppo? Sono stati addestrati intensamente e possono parlare di "SMED, Poka Yoke, Kaikaku e Co" quasi nel sonno.

In breve, l'azienda non ha risparmiato sforzi negli ultimi anni per formare i dipendenti su metodi e strumenti Lean. Tutti i manager hanno incluso l'introduzione nel loro obiettivo

capitolazione dopo poco tempo

gli obiettivi sono in atto. E c'è persino un team che si occupa esclusivamente dell'implementazione della gestione snella.

Le delusioni non si fermano

Tuttavia, i risultati sperati non arrivano. E la direzione? Hanno il fiato sul collo del dottor Maier. Si aspettano risultati concreti, ma in realtà non vogliono vederli. Eppure il dottor Maier era così fiducioso. All'inizio del progetto, ha parlato in modo impressionante del più forte orientamento al cliente, della qualità più stabile e tutto questo a costi inferiori come risultato dell'introduzione di un programma snello. E il miglioramento continuo come garanzia di successo per potersi adattare più rapidamente alle nuove condizioni del mercato? Voleva introdurre questo come un effetto collaterale, per così dire. Il suo credo all'epoca era: "Introdurre il Lean non può essere così difficile; di conseguenza, non ci saranno problemi con esso nella nostra organizzazione. Ma ora è in un pasticcio, per così dire, perché non sta consegnando quanto promesso.

Il Dr. Maier non è l'unico manager e sviluppatore organizzativo che ha avuto le esperienze sopra descritte quando ha introdotto un programma lean. Anche se la gestione snella è un termine affermato da anni in numerosi libri di management e linee guida aziendali, molte aziende capitolano durante l'introduzione e prima o poi abbandonano il "modo snello" perché i risultati sperati non si materializzano.

Evitare gli sprechi - dal punto di vista del cliente

Cosa c'è esattamente dietro la Lean Production e il Lean Management? La Lean Production è spesso descritta con le parole "meno è più". Questo significa: tutte le attività che non aggiungono valore dal punto di vista del cliente e per le quali il cliente non è di conseguenza disposto a pagare dovrebbero essere eliminate dall'attività operativa. L'obiettivo è quello di evitare qualsiasi tipo di spreco (giapponese: muda) lungo la catena del valore. Attraverso un orientamento coerente della produzione alle esigenze del cliente, l'obiettivo della produzione snella è quello di

• prodotti di alta qualità
• con la massima affidabilità di consegna
• ai tempi più bassi di rendimento
• prodotto ad un costo ragionevole. La qualità del lavoro dei dipendenti è la più importante

Ricompensa per gli errori?

Focus. Perché solo i buoni impiegati possono fare buoni prodotti. "La maggior parte degli automobilisti costruisce buone auto. Noi 'costruiamo' brave persone e loro costruiscono buone auto". Questo è uno dei credo della Toyota.

Toyota è il punto di riferimento per la produzione snella con il suo Toyota Production System, o TPS in breve. Gli elementi centrali del TPS sono:

• una sincronizzazione dei processi,
• una standardizzazione dei processi,
• evitare gli errori,
• il miglioramento degli impianti di produzione e
• una qualificazione sistematica dei dipendenti.

Dietro questo c'è l'obiettivo del miglioramento continuo (giapponese: Kaizen). Questo è formulato nella filosofia aziendale di Toyota: "Vogliamo sopravvivere come azienda a lungo termine migliorando e sviluppando il modo in cui produciamo buoni prodotti per i clienti. »

Più che strumenti e metodi

Secondo il libro di testo, la gestione snella si riferisce all'insieme di metodi, principi di pensiero e procedure per la progettazione efficiente dell'intera catena del valore dei beni industriali. Questa descrizione molto sobria rende giustizia alla gestione snella? La gestione snella non è piuttosto una filosofia e quindi non una semplice applicazione di strumenti e metodi snelli?

La gestione snella persegue l'obiettivo di raggiungere un forte orientamento al cliente con una riduzione coerente dei costi per l'intera catena del valore, sia tra le aziende che all'interno delle aziende. L'idea di base qui è quella di risolvere i problemi combinati con il miglioramento continuo. Lean Management mira quindi a portare i problemi in superficie e a renderli visibili - invece di nasconderli. Ma dove si identificano e si analizzano i problemi, si nominano anche gli errori, e a chi piace ammettere gli errori? E quale azienda "premia" i dipendenti che fanno errori o scoprono problemi? Eppure è proprio questo il nocciolo del lean management: creare una cultura (aziendale) che non condanna gli errori, come avviene di solito, ma li vede invece come un'opportunità per sviluppare e migliorare, proprio come i problemi che vengono identificati.

Ma torniamo al dottor Maier. Cosa potrà riferire ai suoi capi alla prossima riunione del consiglio di amministrazione riguardo ai progressi del programma lean? È stato forse ingannato da queste "cure miracolose" provenienti dal Giappone? Perché la svolta sperata verso una qualità permanentemente più alta combinata con costi più bassi non si è materializzata - nonostante Kanban, analisi del flusso di valore, lavoro di squadra e cifre chiave visualizzate? Eppure lui e il suo team lean erano partiti così bene nel programma lean. Furono presto in grado di mostrare i loro primi risultati. Dopo un'analisi del flusso del valore e l'applicazione del metodo lean appropriato, per esempio, il tempo di lavorazione nella produzione è stato ridotto - in altre parole, i prodotti hanno raggiunto il cliente più velocemente.

L'evitamento degli sprechi e il relativo aumento della creazione di valore lungo la catena di approvvigionamento può, come dimostrano molti esempi pratici, essere gestito molto bene usando i ben noti metodi e strumenti lean. Le difficoltà sorgono sempre quando le aziende cercano di cambiare il loro modo di fare le cose.

Solo la punta dell'iceberg

L'obiettivo è quello di rendere i metodi e gli strumenti snelli una parte integrante del lavoro quotidiano nella loro organizzazione. Questo porta spesso a una resistenza da parte dei dipendenti. Questo è stato anche il caso dell'azienda del Dr. Maier. E ancora e ancora il noioso argomento della comunicazione. I fatti parlano da soli. Non è vero?

La gestione snella richiede un nuovo atteggiamento

Lo statunitense Mike Rother, un guru della scena Lean e autore del libro "The Kata of the World Market Leader: Toyota's Success Methods", tra gli altri, ama descrivere la connessione tra strumenti e metodi Lean e Lean Management con l'analogia dell'iceberg. Gli strumenti e i metodi Lean sono la parte visibile dell'iceberg, e la gestione snella è la parte più grande e invisibile che si trova sotto la superficie dell'acqua. Molte aziende o ignorano la parte invisibile dell'iceberg quando implementano un programma Lean, o rimandano la questione al giorno X, quando i "veri problemi Lean" vengono affrontati. Dimenticano che la filosofia lean riguarda soprattutto la volontà di ripensare fondamentalmente e, se necessario, cambiare i comportamenti e quindi portare un cambiamento culturale fondamentale nell'azienda.

Il "meno è più" spesso citato in relazione al Lean può anche essere interpretato per significare che è meno sugli strumenti e più sull'atteggiamento giusto per implementare il Lean Management e la Lean Production in modo permanente e con successo nelle aziende. Una chiave da sola non basta; almeno altrettanto importanti sono la testa che vuole girarla e la mano che la gira. Di conseguenza, Lean si concentra sulle persone e sui dipendenti. Deve essere conquistato per rivedere e, se necessario, rivedere i suoi atteggiamenti e le sue abitudini. Tuttavia, chiunque abbia mai provato a lavarsi i denti o a preparare un piatto con il cucchiaio "con la mano sinistra" da destrimano può giudicare quanto siano difficili anche le più piccole deviazioni dalle abitudini. Quanto può essere difficile esigere cambiamenti comportamentali fondamentali come quelli dell'approccio Lean? Certamente troppo difficile per essere trascurato o per essere fatto in disparte da non specialisti.

Il Lean come idea o filosofia con la produzione snella come veicolo di implementazione può portare un successo duraturo solo se la direzione e il personale riescono ad affrontare il dado duro della "mentalità e del comportamento" e ad ancorare nell'azienda comportamenti nuovi, flessibili e adattati. Sulla base di questa nuova mentalità, che si basa essenzialmente sul problem solving e sul miglioramento continuo, l'applicazione di metodi snelli comprovati può diventare un importante pilastro dell'orientamento al cliente, della flessibilità, dell'aumento della produzione e quindi, in definitiva, del successo continuo di un'azienda.

Rendere i problemi visibili e risolverli

In che modo questo aiuta il dottor Maier quando incontra i suoi superiori? Dovrebbe cercare di spiegare alla direzione della sua azienda che l'uso già praticato dei metodi snelli è un passo essenziale, ma solo un passo nella direzione di un "nuovo modo di lavorare".

•  La gestione snella può funzionare solo se nell'azienda c'è uno spirito che permette gli errori e rende visibili i problemi invece di nasconderli,
• un successo duraturo nell'introduzione del Lean può essere raggiunto solo attraverso un cambiamento fondamentale nell'atteggiamento e nel comportamento dei dipendenti, e
• quando si implementa il Lean, "il viaggio è la destinazione" e non è solo un altro progetto di gestione che sarà completato il giorno X.

Inteso in questo modo, il lean management può essere un pilastro importante nell'azienda per essere in grado di adattarsi in modo flessibile, rapido ed efficace ai requisiti di mercato in costante cambiamento e alle sempre nuove sfide interne ed esterne. Questo perché ogni dipendente e l'intera azienda imparano a imparare dagli errori e a mettere in discussione ciò che sembra essere evidente e immutabile, e sviluppano una routine, per così dire, di miglioramento costante.