Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas!

Non si tratta solo di padroneggiare un processo produttivo o delle competenze, ma di padroneggiare e migliorare continuamente tutti i fattori che hanno un impatto sulla qualità, cioè tutte le attività dell'azienda e le loro interazioni! Questo è l'obiettivo dei Sistemi di Gestione della Qualità (SMQ). È per questo che in Svizzera, circa 12 000 imprese hanno un SMQ certificato secondo la norma internazionale ISO 9001 (fonte: newsletter ARIAQ di settembre 2015). Ciononostante, esistono più modi di utilizzare e far vivere un SMQ. Se questo può diventare uno strumento molto efficace quando è ben costruito, ben distribuito e ben utilizzato, può anche diventare controproducente quando troppi errori impediscono un buon funzionamento. Ci-dessous un aperçu de 6 erreurs classiques :

1. goccia d'energia per descrivere i processi
All'inizio di una revisione della qualità, il responsabile della qualità o il responsabile del progetto guida i gruppi di lavoro il cui obiettivo è descrivere i dettagli dell'intero processo (dati di entrata e uscita, fasi e flussi, documentazione utilizzata). Se questo è giusto sul principio, si impongono rapidamente due inconvenienti maggiori e critici per il seguito della manovra! In primo luogo, questo rappresenta uno spreco di tempo e di energia da parte dei responsabili delle attività, senza desiderio di investire a breve termine. In secondo luogo, questo dà l'immagine di una qualità "spumeggiante", descrittiva e documentaria, senza impatto sulle realtà del terreno e sulla soddisfazione dei clienti o addirittura sui costi della non qualità. Inoltre, spesso questa documentazione non viene utilizzata in modo corretto. In queste circostanze, cosa si può fare diversamente? Comment faire de la qualité "chaude" qui impacte à la fois la satisfaction des clients et les coûts de non qualité? Perché non iniziare a scrivere solo per rispondere alle esigenze concrete di miglioramento e di informazione? C'est-à-dire en commençant uniquement là où il existe des insatisfactions des clients (finaux

Comment faire de la qualité "chaude" qui impacte la satisfaction des clients?

o interni) o un problema critico per l'impresa. Bien sûr qu'à terme, tout sera décrit mais il ne faut pas hésiter à décrire au minimum quand cela est possible.

2. trop de standards et trop détaillés
Un po' come il punto precedente, la tentazione è forte all'inizio di voler scrivere e procedere secondo gli standard e questo senza discernimento. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigué dans les SMQ pendant quelques années des problématiques de la connaissance des standards, de leur mise à disposition, de leur compréhension, de leur utilité, de leur mise à jour et tout simplement de leur application !

In questo contesto, come possiamo garantire che le norme del lavoro siano applicate correttamente? Almeno 5 regole semplici di base:

• Scrivere il minimo
• Sostituire le parole con schémi o illustrazioni semplici
• Non esitate a fare degli standard globali che saranno specificati e completati, se necessario, caso per caso, da standard locali (come avviene negli altri nostri sistemi giuridici).
• Rédiger les standards avec les personnes qui devront les appliquer
• Prevedere delle sedute regolari di rappel e di aggiornamento degli standard

3. audit per soddisfare il processo
SMQ e altri processi Una carenza non sempre percepibile rapidamente: spesso, gli audit interni misurano l'implementazione e la realizzazione dell'approccio al processo e la conformità alla ISO 9001, ma troppo raramente misurano la conformità dei risultati finali e i valori di riferimento forniti dal processo. E' vero che il mio processo ha fatto una revisione di processo, è vero che ci sono delle procedure descritte e rispettate, è vero che ci sono degli indicatori? Ma tutto questo è solo una supposizione di una parte dell'approccio del processo. In realtà, non si fa un audit del processo SMQ, ma si fa un audit di tutti gli altri processi dell'azienda! E non si verifica che il processo abbia definito i propri strumenti e metodi, che siano compresi e applicati da tutti gli attori del processo e, soprattutto, che permettano di rispondere alle richieste dei clienti (esterni o interni) nelle condizioni di costo, qualità e scadenza definite dall'azienda.

4. di "falsi" indicatori
Pas de mesures, pas d'améliorations. Questo è vero, ma è necessario misurare tutto? Quale responsabile di processo non si troverebbe nella posizione di dover cercare indicatori a tutti i costi?

Questo porta alla confusione e alla confusione nell'uso degli indicatori tra l'indicatore di attività (a quanti km/h guido, per esempio) e l'indicatore di efficienza (quanto carburante consumo per 100 km per lo stesso percorso nelle stesse condizioni, per esempio).

Quanto tempo ed energia spendiamo per indicatori che non sono molto utili? Per avere un indicatore, prima di tutto, ci deve essere un obiettivo, almeno la soddisfazione del cliente in una certa proporzione, per esempio! Molto spesso, le SMQ generano troppi indicatori che non interessano a nessuno e non aiutano nemmeno a spiegare l'evoluzione degli indicatori chiave legati alla strategia dell'azienda.

5. dispositifs d'amélioration parallèles
I manager sono attenti al servizio Qualità per migliorare la loro organizzazione e le loro prestazioni e quindi adattarsi alle esigenze dei loro clienti? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. In questo contesto, la qualità deve essere sostenuta dalla direzione e dai vari responsabili e non devono creare strumenti di miglioramento paralleli o solo il servizio qualità sarebbe in grado di dichiarare e gestire il miglioramento. Per un manager che ha bisogno di un nuovo collaboratore, il processo RH è un

Troppo spesso, la SMQ genera troppe indicazioni che non interessano nessuno.

Vorrei che i dirigenti avessero gli strumenti, i metodi e le risorse per rispondere alle loro esigenze. Questo dovrebbe essere un bene per la qualità, che ha bisogno di miglioramenti o di migliori competenze, e la qualità ha a disposizione strumenti, metodi e, possibilmente, risorse.

Bisogna lavorare per mandato e non cercare di mettere in atto dei miglioramenti che nessuno ci ha chiesto: né la direzione, né i dirigenti, né i clienti finanziari o interni.

6. non identificare i veri clienti di SMQ

Vouloir tout expliquer à tout le monde ! Voilà un des autres défauts classiques des démarches qualité. Questo ci fa credere a tutto il mondo che la SMQ sarà qualcosa di molto bello e rivoluzionario per poter aderire. Alors que le vrai client, c'est le management ! Anche se tutti i nostri dipendenti sono contribuenti e beneficiari della SMQ.

È evidente che ognuno ha un ruolo da svolgere, ma tutto ciò che contiene in generale il Manuel Qualité con le spiegazioni dei concetti utilizzati per un SMQ, è soprattutto la direzione che dovrà implementarlo nella gestione quotidiana e già esiste in queste squadre, sempre per gestire meglio la soddisfazione del cliente e i costi della non qualità.

Come nel caso dell'informatica, per esempio, come utente, vogliamo che funzioni, ma non siamo molto interessati ai commenti. Quando facciamo qualcosa, non dobbiamo tener conto del fatto che facciamo anche informatica, e questo dovrebbe essere un bene per la qualità!

Migliorare la maîtrise de la qualité
Dalla versione 2000 di ISO 9001, che si concentra sulla gestione della qualità, le norme internazionali non hanno smesso di incorporare questi principi. Dopo la versione 2008 dell'ISO 9001, la versione 2015 comprende ancora di più queste buone pratiche. Per esempio, non c'è più l'obbligo di procedure o manuali di qualità, ma l'attenzione si concentra sulla gestione dei rischi e delle prestazioni.

Inoltre, attraverso seminari, forum e rassegne specializzate, i responsabili della qualità condividono sempre di più la loro esperienza su questi temi, il che aiuta a migliorare ulteriormente la gestione della qualità, sempre a beneficio dei clienti, degli azionisti, dei dipendenti e degli altri partner dell'azienda.