Più senso delle proporzioni

La gestione della qualità è prima di tutto la gestione del rischio. Vogliamo evitare che prodotti o servizi cattivi arrivino sul mercato e quindi danneggino i clienti e, in ultima analisi, le aziende e le istituzioni come risposta al titolone. Ecco perché oggi viviamo in una cultura dell'evitamento e della responsabilità. I rischi dovrebbero essere evitati, e preferibilmente eliminati del tutto. A partire da Six Sigma, la gestione della qualità è spinta fino all'imperfezione e poi addirittura ipnotizzata come una panacea per aumentare il successo aziendale (1). Ma questo approccio è del tutto realistico o forse addirittura controproducente?

QM - un sistema "totalitario"?

Consumatori grati delle misure di gestione della qualità sono i piani dirigenziali di aziende e istituzioni, che sono esposti a una marea di cause di responsabilità. Con l'aumento dei controlli di qualità, stanno cercando di dominare il rischio di contenzioso e i costi di contenzioso e di risarcimento associati. Tuttavia, il martello della responsabilità causale incombe sempre più pesante. Anche se si può provare che tutti i processi operativi sono stati eseguiti con cura, è sufficiente provare che un infortunio ha avuto origine in un sito specifico dell'azienda,

Errore capitale nella MQ

per ritenere la società incriminata responsabile. Temendo cause legali, si stipulano costose polizze assicurative D&O (Directors and Officers) e si cerca di sviluppare il controllo della qualità in un sistema totalitario, delegando la responsabilità di questo ai livelli di gestione inferiori. Questo è un errore capitale, dato che la conformità è dimostrabilmente ridotta come risultato, come dimostrano gli studi (2).

L'amministratore delegato di una grande azienda di servizi una volta mi ha mostrato la sua collezione di file piena di procedure operative standard. Dietro le sue spalle, più di 1.000 procedure operative dettagliate risultavano in diverse file, ognuna lunga tre metri. Lui stesso ha ammesso di padroneggiare solo una mezza dozzina di queste SOP. I dipendenti hanno un senso acuto di chi sta partecipando e di chi sta rinunciando. Quando la gestione della qualità degenera in un servizio a parole, il rendimento complessivo scende. Il top management deve essere sempre presente nel cerchio del QM.

Comunicazione di qualità - globale

Purtroppo, numerose misure per migliorare la qualità hanno troppo poco effetto - perché non passano. La massa pura è letteralmente schiacciante, schiacciante per coloro che dovrebbero eseguirli. Questo riduce le possibilità di adattare in modo ottimale i processi di produzione e di gestione della qualità. Il divario tra il cambiamento rapido e il tempo di adattamento frustra gli organi esecutivi della gestione della qualità (Figura 1).

Nella "tracotanza" di requisiti in continua evoluzione, le specifiche di pianificazione del QM non riescono quasi più a passare correttamente: Poiché la gestione della qualità è generalmente comunicata come un "approccio dall'alto verso il basso 

Le specifiche del piano percolano

(2), una buona parte delle misure si perde a metà strada, per cui il fatto che i prodotti siano ora prodotti da una parte del mondo e trasportati attraverso sette oceani fino al consumatore non rende il compito più facile. I flussi commerciali globali portano alle massime esigenze di comunicazione della sicurezza. Come dovrebbe essere la cultura dell'informazione nella comunicazione della qualità e della sicurezza:

• Flusso di informazioni completo, rapido e aperto
• Decisioni rapide
• Feedback
• Incoraggiare l'auto-iniziativa
• Promuovere un comportamento cooperativo
• Non sovraccaricare il carrello

È vero che ci sono ripetute dichiarazioni di consapevolezza della qualità nelle fabbriche. Fatalmente, ricordano i manifesti di propaganda sulle fabbriche nei paesi dell'ex blocco orientale. La realtà, tuttavia, è ancora lontana dall'ideale. Ancora una volta, la colpa è di un divario, cioè il divario tra le proprie richieste e i mezzi disponibili.

L'homo economicus vuole l'eierlegende Wollmilchsau: vuole ridurre i costi e allo stesso tempo aumentare gli standard di qualità. Ma questo è possibile solo se si applica la massima efficienza, ed è qui che le aziende e le istituzioni fanno ancora errori molto gravi.

Quando mancano le risorse, la prima cosa che aiuta è una riduzione all'essenziale. Questo approccio è ovvio e ha un senso economico. Quando il danno, se c'è, è minore, il campionamento casuale è di solito sufficiente nella gestione della qualità invece di un'ispezione completa estesa e laboriosa. In tempi di eterna scarsità

Meno è più

significa che è importante stabilire le giuste priorità. Allora meno diventa più: la MQ deve essere orientata verso l'optimum di Pareto. Solo un quinto circa di tutti i processi sono veramente critici. Questo lascia un enorme spazio per la semplificazione.

Il denaro e il tempo che si liberano di conseguenza possono essere utilizzati meglio. Le piattaforme di produzione e di prodotto in particolare aiutano a risparmiare denaro concentrando le risorse. Non per niente l'industria si sta allontanando dai conglomerati industriali e concentrando le aziende sulle competenze di base dagli anni '90. La rete decentralizzata ha senso, ma solo se la comunicazione tra le unità rimane aperta. L'incapsulamento economico porta a una mentalità da bunker che distrae dall'obiettivo comune, cioè la sopravvivenza dell'azienda nel suo insieme.

La gestione della qualità imposta dall'alto fallirà sempre in modo grandioso, perché i livelli inferiori rispettano i requisiti de jure, ma non li riempiono di vita. I colpevoli di questo "arretrato di riforme" sono regolamenti frustranti e a volte sovraccarichi, che poi vengono anche imposti unilateralmente dall'alto. Se i requisiti arrivano solo sotto forma di dettami, e se i dittatori non sono poi nemmeno presenti durante la realizzazione, anche il misero fallimento è pre-programmato.

Sull'intrapreneurship verso obiettivi di qualità

Se i dipendenti di un'azienda o di un istituto devono diventare pionieri della qualità, hanno bisogno di linee guida proprie che siano orientate verso percorsi ragionevoli. E dovrebbero idealmente aiutare a svilupparli loro stessi. Questo è l'unico modo per garantire che si identifichino con il compito. Idealmente, l'imprenditore si troverà poi di fronte ad un intero esercito di intrapreneurs che adottano gli obiettivi del loro datore di lavoro come propri. Le scuole di management americane parlano di "empowerment". Un tale approccio ha un'attenzione a lungo termine, poiché vitalizza le aziende/istituzioni in tutto (5). Presuppone una visione completamente non tecnocratica dell'essere umano. È caratterizzato dalla fiducia nel potenziale dell'individuo. Questo parla attraverso

Fiducia nel potenziale dell'individuo

Questo non è un ostacolo ad un efficace lavoro di squadra. Ma dove c'è spazio per lo sviluppo personale e la responsabilità personale, e anche una certa tolleranza per gli errori, si crea una cultura dell'apprendimento di cui beneficiano i team e successivamente l'intera azienda. L'accesso alle risorse necessarie e un approccio aperto all'informazione sono una cosa ovvia. Solo in questo modo si può creare la fiducia come base per una vera cooperazione (6).

Il coinvolgimento di tutte le persone coinvolte nel miglioramento della qualità porta numerosi vantaggi. Coloro che non sono vittime del processo ma maestri del processo sono molto più motivati a passare attraverso gli eterni giri del circolo della qualità e ad acquisirli in un modo che è privo di contraddizioni. Il pensiero innovativo insieme al lavoro quotidiano è incoraggiato. Questo rende anche più facile raggiungere gli obiettivi di un processo di miglioramento continuo (CIP).

Questo approccio è anche una delle basi più importanti del contratto psicologico tra datore di lavoro e dipendente (7), che a sua volta è uno dei migliori prerequisiti per una migliore performance attraverso una maggiore soddisfazione sul lavoro. I fattori motivazionali trainanti per la maggior parte degli impiegati nelle economie sviluppate sono l'apertura del management alle nuove idee e la possibilità di influenzare le decisioni nel loro campo di lavoro, cioè in definitiva le possibilità di co-determinazione.

Ora tutti i dipendenti stanno già lavorando molto duramente sul migliore di tutti i mondi operativi. Non ha quindi senso imporre sistemi di QC a tutte le aree di lavoro come una sorta di onere aggiuntivo. Ciò che i greci chiamano pleonexia, la tendenza a volere sempre di più, un'insaziabilità della volontà, è fuori luogo qui. In QC c'è la tentazione di costringere tutto e tutti in un corsetto descrittivo-prescrittivo. Molte delle istruzioni ISO sembrano involontariamente comiche in questo senso (grafico 2).

L'essere umano cade ai margini nel vero senso della parola, viene spinto in un modello di pensiero lineare invece che complesso in rete. Poi spesso si difende segretamente con il disprezzo e la repressione per preservare il proprio ego. Si tratta di meccanismi pericolosi per la gestione della qualità, poiché aumenta il rischio di errori completamente inattesi e poi incontrollabili.

Tutti insieme a beneficio del cliente

Un approccio multidisciplinare, d'altra parte, promette più successo. Renderebbe la complessità gestibile. Complessità non significa caos. Una volta ho lavorato in un'azienda che aveva più di 100 000 dati anagrafici di articoli. Un'azienda con oltre 100.000 punti di contatto con i clienti sembra ingestibile. Eppure, l'azienda ha avuto molto successo. Per prima cosa, molti prodotti avevano come base una piattaforma di produzione. Lo stesso valeva per la distribuzione. Ma il fattore decisivo sono stati i dipendenti. Dato che erano più di 60.000, ognuno ha potuto contribuire con le sue capacità individuali. Questo ha reso la complessità più gestibile.

Allo stesso tempo, nonostante tutti i controlli di qualità, prevaleva una cultura indulgente, perché era chiaro a tutti che con oltre 100.000 prodotti, non tutto poteva sempre filare liscio. Ma ogni errore commesso ha portato a delle informazioni. Informazioni che a loro volta sono state utilizzate per i miglioramenti

Il QM del futuro è partecipativo

potrebbe essere reso disponibile. Era importante raccogliere e analizzare queste informazioni dai processi (come se fossero un modello per il processo di miglioramento continuo) e poi renderle nuovamente disponibili alla gestione della qualità.

Conclusione

La MQ del futuro deve quindi essere partecipativa. Oltre ai revisori e ai clienti, così come i manager e i dipendenti che eseguono il QM, anche i clienti/pazienti e i fornitori fino ai regolatori e agli investitori fanno parte del consiglio. Poiché l'input fornito è una preziosa conoscenza di esperti da un'ampia varietà di prospettive, questo coinvolgimento dovrebbe avvenire già durante la pianificazione delle misure di QM (2).

Le aziende e le istituzioni possono imparare particolarmente dai clienti e dai concorrenti. Cosa c'è di male in uno scambio informale? Nessuno è obbligato a rivelare subito i segreti dell'azienda. Le informazioni scambiate facilitano anche il lavoro della gestione della qualità. QM è una barca con molti passeggeri diversi. Affinché una barca così carica possa navigare bene attraverso mari a volte tempestosi, ha bisogno della capacità di pensare in modo non lineare. La gestione della qualità è un sistema complesso che può essere controllato solo in una rete (8). Questo ha meno a che fare con la teoria del caos che con il pensiero interdisciplinare integrativo. Per raggiungere questo obiettivo, il QC deve essere razionalizzato da un lato e ampliato in un sistema in rete dall'altro. Sfortunatamente, gli attuali strumenti di QC sono integrali solo nel loro approccio, ma unilaterali nelle loro prescrizioni e per niente progettati per cambiamenti imprevisti. Di conseguenza, falliscono troppo spesso, e a volte in modo grandioso. Eppure spesso basta poco perché le ruote della macchina della MQ si ingranino davvero bene.