Pionieri del commercio al dettaglio

Mon 64 grandi magazzini, una quota di mercato del 60% circa e un fatturato di 2,8 miliardi di franchi nel 2012, Manor è la catena di grandi magazzini di maggior successo in Svizzera. Con tanta forza, la sede del gruppo nella stretta Rebgasse di Basilea sembra del tutto modesta. La direzione della divisione Supply Chain è ospitata nell'edificio adiacente, un vecchio edificio residenziale. Negli eleganti confini dei tre piani, c'è un'atmosfera quasi familiare. È difficile credere che i fili logistici della principale catena di grandi magazzini della Svizzera vengano tirati da questo ambiente idilliaco.

Gestione complessa della catena di approvvigionamento

Qui, Rainer Deutschmann, direttore e membro della direzione, dirige e gestisce da più di otto anni il Supply Chain Management, "un business complesso e pieno di dinamismo", osserva. I 600 dipendenti della sua divisione assicurano internamente che più di un milione di articoli (tessili, hardgoods, alimentari con tutti i loro cambiamenti stagionali) provenienti da più di 6.000 fornitori di tutto il mondo trovino la loro strada sugli scaffali dei grandi magazzini Manor. Questo include l'importazione delle merci, la loro preparazione, lo stoccaggio nei centri di distribuzione, la distribuzione, compresa la raccolta degli ordini e il trasporto ai grandi magazzini. A questo si aggiungono servizi come lo smaltimento e il riciclaggio dei rifiuti, i resi, così come la consulenza e la formazione sulla gestione delle merci nei grandi magazzini, la garanzia della qualità, la protezione dei consumatori e la sostenibilità. "Complesso" è quasi un eufemismo per questo ambito di servizi.

Business complesso e pieno di dinamiche

"altamente complesso e rischioso" sarebbe più appropriato.

Per Rainer Deutschmann, era chiaro fin dalla prima valutazione della situazione alla Manor che queste sfide alla gestione della catena di approvvigionamento potevano essere affrontate solo con un sistema di gestione olistico. Dal 2005, è quindi costantemente guidato dal modello di eccellenza EFQM. Solo su questa base, dice, è possibile migliorare l'efficacia e l'efficienza a lungo termine - completamente nell'interesse dei principali stakeholder: I proprietari e il management di Manor si aspettano una riduzione del capitale immobilizzato nel magazzino e un livello di servizio a costi ottimali, e per i più importanti clienti interni di SCM, cioè le divisioni di acquisto e i grandi magazzini, un'alta disponibilità di merci nella qualità concordata e al minor costo possibile.

Leadership

Sulla via della gestione olistica, la leadership gioca un ruolo chiave. E, secondo Rainer Deutschmann, "il primo compito della leadership è quello di plasmare la cultura. Solo attraverso di essa si può padroneggiare la complessità". Agire con lungimiranza e reagire in tempo sono parte del potenziale di successo di ogni organizzazione. Ma non meno importante è: "Come interagiamo con le persone in modo che i 600 dipendenti della nostra azienda e le migliaia fuori capiscano cosa vogliamo? Cosa facciamo perché tutti pensino e agiscano allo stesso modo? E decine di quadri tirano nella stessa direzione?".

Affinché questo riesca, nulla deve essere lasciato al caso. Una cultura non nasce da sola; deve essere formata attivamente e adattarsi alla strategia e ai processi. E i manager sono gli attori principali di questo processo. Agiscono come modelli di valori e morale e creano la fiducia necessaria. Nella Manor Supply Chain, la direzione di divisione ha quindi firmato dal 2005 una dichiarazione d'impegno rivista annualmente per tutte le aree, che stabilisce visibilmente i "valori e i principi" per la gestione e la cooperazione ovunque. Oltre ai valori Manor di "Cliente, Passione, Ambizione, Rispetto, Integrità e Responsabilità", stabilisce anche i principi di gestione della divisione (vedi box a pag. 6). Questi principi e le priorità da stabilire sono chiariti nei workshop.

La conformità è monitorata su base continua utilizzando vari strumenti. Per esempio, un dialogo strutturato su questo tema si tiene due volte all'anno nella direzione della divisione e tre o quattro volte nei dipartimenti. Nel "controllo della cultura o dei valori", ogni manager presenta i suoi punti e poi si discute se si è sulla strada giusta

Comprendere la logica della catena di approvvigionamento

e quali correzioni devono essere fatte. Per esempio, la questione è come la gestione si occupa delle risorse individuali di ogni persona e come queste possono essere stimolate al meglio. Per evitare che questo diventi "navel-gazing", due "immagini esterne", indagini sui dipendenti e sui clienti (acquisti e grandi magazzini), contrastano i risultati. Questi sono poi perfezionati nelle riunioni di gestione.

Un modello cibernetico

Oltre alla cultura e alla buona leadership, Rainer Deutschmann vede un secondo pilastro che fa parte della leadership olistica, cioè la comprensione delle interrelazioni o della logica della gestione della catena di approvvigionamento alla Manor. Data la complessità, "dobbiamo capire molto bene le relazioni causa-effetto, cioè i fattori critici di successo, per poter identificare le leve strategiche", dice Deutschmann. La cibernetica può essere estremamente utile per questo.

Sei anni fa, Deutschmann ha commissionato una rete cibernetica. Insieme agli esperti dell'Università di Scienze Applicate della Svizzera nordoccidentale, un ampio team ha sviluppato un sistema di simulazione. Il modello informatico incorpora i fattori più importanti delle materie prime. Più di 100 variabili d'influenza e 200 relazioni quantitative sono elaborate. Basata sul principio di causa-effetto, questa simulazione supporta il processo decisionale e la progettazione dei processi per l'ottimizzazione dell'intera logistica. Nel frattempo, diversi progetti con un risparmio di milioni sono stati realizzati su questa base.

Per il sistema di simulazione, Manor Supply Chain Management non solo ha raccolto premi nazionali e internazionali di logistica, ma soprattutto ha dimostrato che la divisione è altamente innovativa e tecnologicamente competente nel suo approccio. L'intensa collaborazione con l'Università di Scienze Applicate (Prof. Dr. Andreas Stettin) ha portato a numerosi progetti negli ultimi sette anni.

Esempio di rotazione delle merci

Il problema dell'inventario mostra quanto sia elementare conoscere con precisione le relazioni logistiche per poter trarre le giuste conclusioni. Scorte dal 30 al 40 per cento del totale di bilancio portano enormi rischi d'impresa: "Più basse si possono tenere, cioè più alta è la rotazione, più agile e più in forma è l'azienda. La rotazione della merce è la rappresentazione aggregata di come un

Alta disponibilità di beni

zecche aziendali. Perché tutta una serie di competenze culmina in questa figura chiave", dice Rainer Deutschmann.

Manor conserva un totale di 170.000 articoli nei suoi centri di distribuzione. Per ogni singolo articolo, è importante controllare il flusso delle merci in modo intelligente. Prendiamo ad esempio le macchine da caffè: "Se la domanda è alta, non è necessario che ci siano 1.000 macchine in magazzino. Con una logistica molto buona, possiamo venderne migliaia con un inventario di 100 macchine", dice Deutschmann. Egli vede la trasparenza di queste interrelazioni come un compito centrale della gestione della catena di approvvigionamento. "Il team SCM, i compratori e i magazzini devono riconoscere quante merci devono assolutamente essere a portata di mano". La gestione integrata dei processi ha permesso di pianificare con precisione il flusso delle merci. Le scorte e i costi di follow-up di decine di milioni di franchi sono stati così ridotti.

I clienti sempre al centro

"Come può un'azienda fare tutto per i suoi clienti all'esterno se non è internamente orientata al cliente e non agisce di conseguenza? Come risposta, lui e i suoi compagni d'armi della direzione di SCM hanno elaborato un motto tanto semplice quanto visionario.

"Noi siamo i facilitatori"

"Noi siamo i facilitatori". Dietro la frase c'è una strategia ambiziosa. Deutschmann spiega: "Permettiamo agli acquisti e ai grandi magazzini di concentrarsi sulle loro competenze principali, e noi facciamo il resto".

E non solo per funzione e ordine. Deutschmann vuole di più: "Vogliamo essere il fornitore interno ricercato. Vogliamo essere migliori della concorrenza". Questo si riferisce ai fornitori diretti. Questo formula esigenze che vengono costantemente soddisfatte dall'"eccellenza operativa" a beneficio del cliente.

e migliorato: attraverso la facilità e la velocità nella catena di approvvigionamento, attraverso la competenza professionale, l'attenzione alla sostenibilità o le attività per aumentare l'efficienza della catena di approvvigionamento.

"Migliorare sempre di più"

L'obiettivo è quello di aumentare il fatturato e la rotazione dei prodotti e ridurre i costi. "Lo slogan 'Enabler' è stato capito dai 600 dipendenti della nostra azienda", dice Deutschmann. Soprattutto, la direzione è riuscita a far sì che sia interiorizzato e praticato quotidianamente.

La filosofia dell'eccellenza

Lo stesso vale per l'altro principio pionieristico: "Migliorare costantemente" - la parafrasi svizzero-tedesca di "Kaizen". Ma si tratta di qualcosa di più di semplici suggerimenti di miglioramento. Questo è solo un elemento, ma la forza lavoro è ora impegnata con centinaia di idee per ottimizzare i processi e quindi aumentare la produttività.

"Migliorare costantemente" è una filosofia globale di "eccellenza operativa" che è stata introdotta gradualmente dal 2006, compresa dalla direzione come un segnale per mobilitare l'eccellenza e applicata attivamente. Modi completi e autonomi di pensare e di comportarsi devono essere attivati e promossi tra tutti i dipendenti. E questo viene fatto attraverso 6 punti:

• Ciclo Piano-Do-Check-Act
• Rigoroso orientamento alla qualità in termini di soddisfazione dei requisiti del cliente 
• Rapporto cliente-fornitore (interno ed esterno)
• Orientamento dei dipendenti (partecipazione e responsabilizzazione)
• Orientamento al processo e al risultato (ottimizzazione globale)
• Parlare in numeri (trasparenza, basato sui fatti)

In termini di contenuto, questi punti si concretizzano nel sistema di suggerimenti dell'azienda, nella gestione per obiettivi, nella progettazione del posto di lavoro e nell'ottimizzazione dei processi lavorativi (ricerca degli sprechi). I valori e i principi di gestione (vedi riquadro) costituiscono la base culturale della gestione e della cooperazione.

E come agisce l'eccellenza operativa? Un indicatore è costituito dai sondaggi annuali dei dipendenti di SCM, della sede centrale e dei centri di distribuzione. Dal 2009, Manor ha chiesto specificamente ai dipendenti il loro impegno. Le domande includono, per esempio, come le persone parlano dell'organizzazione (dire), se intendono rimanere con Manor (restare), e quanto è pronunciata la volontà di dare un contributo speciale all'azienda (sforzarsi). Ci sono anche domande sui valori di Manor, sui principi di leadership, sulle valutazioni dei supervisori e su altri argomenti attuali.

I risultati del sondaggio sui dipendenti di SCM del 2011 sono stati un punteggio di impegno dell'80 per cento. Questo è superiore alla media se confrontato con i dati comparativi su larga scala (52% per l'Europa nel 2012) di Aon Hewitt.

Sostenibilità negli acquisti

Quasi nessun altro settore economico si confronta così strettamente con le domande critiche sulla sostenibilità della sua gamma di prodotti come il commercio al dettaglio. I consumatori di oggi vogliono sapere in quali condizioni vengono fabbricati i prodotti e cosa sta facendo attivamente l'azienda per proteggere la natura e l'ambiente. Manor si è posizionata con successo sul mercato con "Manor Respect". In tutta l'azienda, un comitato per la sostenibilità guidato da Rainer Deutschmann è responsabile della definizione dell'importante rotta.

L'approvvigionamento è particolarmente difficile. Dal 2005, la divisione Supply Chain Management ha un dipartimento dedicato a questo scopo.

"Qualità e sostenibilità" è stato istituito. Il suo compito è quello di rivedere le linee guida di qualità e gli standard di sicurezza attraverso gli audit. Per esempio, le specifiche per l'acquisto di beni (codice di condotta) sono implementate. Questo include la revisione regolare del

tripla linea di fondo della sostenibilità

fornitori attraverso gli audit della RSI. L'obiettivo è quello di raggiungere un volume di acquisti controllati del 95% entro il 2015.

"Per noi, la sostenibilità nel senso della 'triple bottom-line' significa creare un triplo valore aggiunto", dice Rainer Deutschmann, "valore aggiunto per l'ambiente, per la società che ci vive e per l'economia che opera nella società." Per l'attuazione del codice di condotta, il capo SCM è anche presente personalmente presso i fornitori. Che sia in India, nella Mongolia Interna o in Thailandia, si considera responsabile. Ciò che gli interessa negli audit non è la spunta anonima di una lista, ma vuole sapere in una conversazione personale con i fornitori come procede l'implementazione. "Assumere e licenziare" è estraneo a Manor. Manor vuole svilupparsi insieme ai suoi fornitori. Deutschmann: "Questo atteggiamento è una delle nostre opportunità nel mercato globale degli acquisti".

Sulla strada per ESPRIX

L'introduzione di un sistema di gestione olistico secondo il modello EFQM richiede una mano sensibile. Con dettami sfacciati, si fa presto a mordere il granito. Rainer Deutschmann segue il suo Business Excellence Plan dal 2005. I concetti di base sono stati introdotti successivamente, gestione dei clienti, modelli di processo, figure chiave, sistema di valori, ecc. "Per i primi due anni, nessuno sapeva di cosa si trattasse. A nessuno ho detto, tra l'altro, che questa è l'eccellenza negli affari. Abbiamo fatto una cosa alla volta, l'abbiamo fatto e basta".

Solo dopo due anni e mezzo dichiarò in una riunione della direzione: "Quello che abbiamo costruito ha un sistema. E questo si chiama Business Excellence secondo l'EFQM". Dopo di che, ai manager è stata offerta la possibilità di partecipare alla formazione. Erich Schnarwiler, che ora è il "braccio destro" di Deutschmann per l'EFQM, spiega l'effetto: "Il fatto di potersi formare in questo settore e di avere il tempo per farlo era ed è incredibilmente importante. Con l'addestramento di base arriva l'appetito. Più sai, più vuoi sapere cosa c'è di diverso con EFQM". Da allora, le giornate del quadro due volte all'anno sono sempre state dedicate all'EFQM. E Deutschmann porta da 20 a 30 dipendenti all'ESPRIX Forum al KKL da anni.

Nel frattempo, ogni grande magazzino Manor ha un referente interno per EFQM, formato dalla divisione SCM. Con un successo sorprendente: "Ogni volta che ci siamo confrontati per la prima volta con il sistema, gli uomini e le donne hanno detto: 'È fantastico, ora ho finalmente un quadro di riferimento per orientarmi'".

E sul premio ESPRIX, Rainer Deutschmann dice: "La giuria ESPRIX ha ricompensato i nostri sforzi per essere tra i migliori con un premio. L'abbiamo vinto perché vogliamo costantemente e persistentemente sviluppare internamente dei "abilitatori" ricercati, al fine di aumentare il valore aggiunto per Manor. Quando si ha questo obiettivo in mente e si vuole mobilitare tutta la squadra come base del successo, non c'è niente di meglio del modello EFQM".