L'Open Banking come opportunità

Attualmente, le banche tradizionali stanno affrontando un'ulteriore sfida imprenditoriale da una minaccia di tipo completamente diverso: Gruppi tecnologici e neo-banche della regione europea stanno entrando sul mercato svizzero come nuovi attori con soluzioni bancarie innovative e stanno influenzando il core business. Le banche tradizionali hanno poche possibilità di tenere il passo con l'agilità e la libertà di questi nuovi concorrenti e devono quindi trovare nuovi approcci per rimanere competitive.

L'Open Banking offre alle banche l'opportunità di aprire i loro paesaggi IT altamente complessi e specializzati e di offrire servizi digitali all'avanguardia insieme a fornitori terzi. In questo modo, le banche tradizionali possono aprire nuove aree di business, beneficiare dei punti di forza dei loro nuovi concorrenti e allo stesso tempo contribuire con le proprie forze.

Cosa sta cambiando a causa dell'Open Banking?
Lo sviluppo di servizi ed ecosistemi digitali porta spesso alla collaborazione con nuovi partner, non da ultimo con giovani start-up innovative. Nel processo, le diverse culture aziendali si scontrano, il che ha un impatto negativo sulla resilienza operativa. Se guardiamo le dimensioni dei modelli operativi dei due partner, queste differenze diventano chiare:

Persone e competenze
Una start-up impiega persone diverse con competenze diverse da quelle di una banca. Il prodotto e la tecnologia sono chiaramente in primo piano qui. È importante ispirare i clienti con idee innovative. Gli altri interessi dei clienti sono rigorosamente subordinati a questo obiettivo. La flessibilità e un alto grado di adattabilità sono una cosa ovvia per un'azienda innovativa, ma possono sopraffare i dipendenti e i clienti delle banche. Le piccole start-up non possono comprendere come massicci aggiustamenti minimi agli strumenti interni possano influenzare l'efficienza di centinaia o migliaia di dipendenti e portare a costi di implementazione sproporzionati. Al contrario, una banca non può permettersi di abbandonare semplicemente grandi gruppi di clienti esistenti interrompendo canali di accesso ampi o prodotti ad alto reddito senza un'alternativa. Alla fine, il cliente medio mostra molta meno tolleranza per gli estratti conto errati, le prenotazioni errate o il blocco del conto rispetto a quanto ipotizzato dalla start-up.

Un'interfaccia chiara tra la banca e il fornitore di servizi non finanziari ha quindi senso. Inoltre, un continuo riadattamento delle attività fondamentali di base (protezione del patrimonio dei clienti) e il manto circostante di servizi con valore aggiunto, che possono essere forniti molto più facilmente dai partner, aiuta anche. Sia l'innovazione che il pensiero tradizionale dei processi della banca devono essere compresi e incorporati. I dipendenti con un'affinità per l'innovazione nella banca fungono da ponte tra i due mondi.

Organizzazione e governance
L'organizzazione e la governance non potrebbero essere più diverse. Nel "solco delle start-up", i giovani team sviluppano soluzioni innovative in modo agile e auto-organizzato senza una complessa sovrastruttura organizzativa. La direzione è completamente integrata nello sviluppo e spesso possiede un know-how tecnico completo. Questo contrasta con l'organizzazione delle istituzioni bancarie consolidate con i loro chiari processi e strutture di gestione. I requisiti normativi, legali e finanziari sono onnipresenti e hanno una notevole influenza sull'esecuzione dei processi.

Per combinare i punti di forza di entrambe le organizzazioni, la governance non può essere basata solo su contratti e SLA, perché questo priverebbe la start-up dei suoi vantaggi. Il contenuto della customer experience condivisa dovrebbe essere determinato dall'organizzazione. Nel fare ciò, tutte le parti coinvolte devono essere consapevoli che la responsabilità del contenuto nei confronti del cliente deve rimanere alla banca. Questo ha molte conseguenze organizzative concrete, come la sovranità dei dati.

Tecnologia e informazione
Nella dimensione della tecnologia e dell'informazione, le interfacce sono un elemento centrale. Le applicazioni altamente compartimentate, a volte un po' datate, ma molto stabili ed efficienti delle banche devono essere aperte a sistemi moderni, spesso basati sul cloud. I dati e le informazioni possono essere scambiati con i nuovi partner tramite interfacce tecniche. Tuttavia, ogni apertura comporta rischi potenziali per gli attacchi informatici e porta a nuove dipendenze tecniche.

Anche i diversi processi di sviluppo si scontrano spesso. Le aziende innovative portano le innovazioni agli utenti il più rapidamente possibile. Questo può rapidamente sopraffare una banca con una complessa gestione dei rilasci. Inoltre, i clienti delle banche hanno poca comprensione per le regolari interruzioni legate alla manutenzione dei loro servizi bancari digitali, come l'e-banking.

Le integrazioni devono quindi essere sviluppate con la consapevolezza che qualsiasi servizio esterno può fallire in qualsiasi momento. Simile ai concetti di fiducia zero nella sicurezza informatica, ha quindi senso allontanarsi dai requisiti di massima disponibilità. Il "Chaos testing" dell'IT e della continuità del business ancorano questo nuovo credo nell'organizzazione.

I componenti tecnici devono essere progettati per funzionare senza dipendenze da servizi esterni. Per esempio, se un sistema perde l'accesso ai dati in tempo reale, i dati locali devono essere disponibili per l'approssimazione.

Un'architettura di servizi chiara si basa su interfacce flessibili e permette lo scambio rapido di componenti tecnici. Con l'aiuto dei microservizi, le applicazioni sono progettate in modo modulare, fino all'ideale di un deployment ininterrotto - anche se questo stato ideale non è sempre desiderato. Per esempio, le informazioni rilevanti per la borsa o i dati finanziari non devono mai essere accessibili solo ad alcuni degli utenti nell'ambito di un deployment continuo. La gestione delle API permette una facile integrazione dei partner, con interfacce dalle versioni pulite e regolazioni coordinate.

Collaborazioni
Le giovani aziende sono spesso finanziariamente su un terreno instabile. Vengono fondate rapidamente e liquidate altrettanto rapidamente se non hanno successo. Non si deve dare per scontato che tali aziende agili saranno disponibili come partner a lungo termine. Soprattutto in una fase di avvio o di crescita, le perdite sono normali. Succede anche che una start-up un tempo "calda" venga superata da aziende ancora più innovative.

Di conseguenza, la questione delle strategie multi-ven-dor si pone permanentemente nell'open banking. Per ogni partenariato, bisogna valutare attentamente quali competenze devono essere costruite internamente o da altri partner paralleli al partenariato. Questo deve essere affrontato attraverso la gestione del know-how e una formazione adeguata.

In ogni cooperazione, si pone anche la questione della proprietà intellettuale. Se questo non spetta alla banca, si dovrebbero almeno utilizzare meccanismi di deposito a garanzia per regolare l'accesso ai componenti tecnici o alla documentazione di interfaccia in caso di fallimento totale.

Per stabilizzare la cooperazione e modellarla in uno spirito di partenariato, è consigliabile offrire un business coaching, soprattutto per le giovani imprese. Questo permette un controllo più stretto rispetto, per esempio, alla supervisione di una sede del consiglio.

Processi aziendali
Le start-up cambiano rapidamente i processi e i modelli di business che non hanno successo, perché non operano lungo le catene di valore stabilite, ma cercano deliberatamente di romperle o di ridisegnarle. Proprio come le PMI, le start-up operano in cicli diversi rispetto alle banche tradizionali. Questo rende le decisioni comuni più difficili.

La banca deve essere in grado di reagire ai cambiamenti nei processi dei suoi partner in qualsiasi momento. Processi snelli e ben documentati e dipendenti ben addestrati aumentano la capacità di reagire in questi casi. Allo stesso tempo, la banca deve essere in grado di compensare le risorse mancanti e, per esempio, farsi carico essa stessa della formazione o della creazione di manuali. In linea di principio, insistere su accordi contrattuali è meno efficace che rimboccarsi le maniche su due piedi.

Se una banca vuole beneficiare delle enormi opportunità dell'Open Banking, deve identificare i rischi derivanti dalle partnership e metterli sotto controllo. Già con una gestione dei rilasci funzionante, per esempio, i rischi tecnici e di processo possono essere affrontati e ridotti.

È importante allineare tutte le misure in modo tale che una degradazione graduale dei servizi abbia luogo in caso di guasto in una dimensione del modello operativo. In questo modo, l'intero paesaggio IT può funzionare in modo affidabile come un bancomat che disattiva singole funzioni solo in caso di malfunzionamento e offre così costantemente il massimo beneficio possibile al cliente.