Un processo importante nella catena di approvvigionamento

Da rapida globalizzazione dei mercati di approvvigionamento e l'associato e crescente acquisto esterno di servizi hanno reso il compito della gestione dei fornitori una base importante per il processo decisionale nella selezione e nello sviluppo di fornitori nuovi ed esistenti. Il progressivo incastro della cooperazione con i fornitori si sta sviluppando sempre più dall'ottimizzazione pura dei costi alla creazione di valore esteso attraverso una cooperazione ottimizzata con i fornitori.

Obiettivi a medio e lungo termine

Gli obiettivi strategici perseguiti nella gestione dei fornitori sono progettati per il medio e lungo termine: Cioè, per ridurre i costi di approvvigionamento, aumentare la qualità dei fornitori, prevenire le dipendenze e ridurre i rischi di approvvigionamento. Gli obiettivi operativi sono il confronto oggettivo e l'aumento delle prestazioni dei singoli fornitori, l'identificazione delle opportunità di ottimizzazione e la riduzione dei costi di approvvigionamento. La comparabilità oggettiva dei servizi permette anche di concentrarsi sui migliori fornitori ("sei bravo quanto i tuoi fornitori").

Gestione redditizia dei fornitori

I decisori riconoscono sempre di più che una gestione ottimizzata degli acquisti e quindi anche la gestione dei fornitori può fornire molto di più in contributi di valore strategico e misurabile per l'azienda rispetto a quanto è stato utilizzato finora, ad esempio con indicatori di performance chiave strategici (KPI) come: contributo percentuale di profitto (causato dai risparmi corrispondenti), l'impatto sul flusso di cassa o la percentuale del "costo dei beni".

La struttura di gestione dei fornitori è divisa in sei fasi, tutte da seguire: Strategia di sourcing; Identificare, valutare e classificare; Integrazione (Onboarding); Sviluppo; Auditing; Blocco (Phase-out) dei fornitori. Queste fasi sono brevemente descritte qui di seguito.

1. strategia di approvvigionamento

La strategia di approvvigionamento può essere derivata dalla strategia aziendale generale. Per quanto riguarda la gestione dei fornitori, vengono prese decisioni fondamentali, come il numero di fornitori (singolo, doppio o multisourcing), da dove approvvigionarsi (sourcing locale o globale), e quali parti vengono acquistate o prodotte in casa (make-or-buy). La strategia qui definita è, tra l'altro, la base per la successiva valutazione, classificazione e sviluppo dei fornitori.

2. fornitori: identificare e valutare

L'identificazione del fornitore è il processo attraverso il quale il fornitore si rivolge alle aziende di propria iniziativa o viene richiesto dalle aziende di fornire informazioni su se stesso. Con l'aiuto di questo processo strutturato, le aziende identificano i loro futuri fornitori. Questo viene fatto da una selezione approssimativa a una revisione dettagliata dei potenziali fornitori. Le informazioni di base o generali, così come le informazioni su gruppi di prodotti specifici, sono raccolte e valutate. I risultati sono successivamente controllati X-funzionalmente da altre divisioni dell'azienda da fornire. Questi risultati sono combinati e completati con lo screening iniziale del fornitore, come il controllo delle referenze, la richiesta di campioni di prodotto, i controlli di capacità e l'ottenimento di informazioni finanziarie. Figure chiave esemplari in relazione alla valutazione dei fornitori all'interno delle singole divisioni aziendali possono essere: figure chiave della tecnologia, della logistica o della qualità. I singoli fornitori che sono di interesse per l'azienda vengono controllati in modo più dettagliato tramite un audit supplementare (per i dettagli, vedi audit dei fornitori). Un rapporto di audit dettagliato costituisce la base per decidere se un fornitore è approvato o meno come fornitore.

3. integrazione dei fornitori

Integrare il fornitore nelle strutture e procedure aziendali significa sincronizzare i processi e i sistemi per lavorare insieme in modo più efficace e con successo. L'integrazione di un fornitore significa anche l'inclusione nel processo di sviluppo del prodotto attraverso l'approvvigionamento esterno. Questo può essere principalmente nelle aree di ricerca e sviluppo, produzione, gestione delle scorte, ma anche nelle vendite. Mettendo in comune le risorse, le competenze, le conoscenze, l'esperienza e il know-how, sia l'azienda acquirente che il fornitore ottengono una migliore qualità e prodotti più competitivi.

La cooperazione tra le aziende e i loro fornitori deve avere successo a lungo termine, e per questo è necessario prendere in considerazione diversi fattori: Le informazioni (generali, quotidiane, ma anche strategiche e tecniche) devono potersi scambiare rapidamente e senza complicazioni. Gli accordi concreti definiscono le aspettative nei confronti del partner. Ultimo ma non meno importante: una pianificazione coordinata dovrebbe raggiungere gli obiettivi definiti e distribuire equamente costi, rischi, ma anche benefici. Gli investimenti elevati, come quelli in attrezzature, nuove strutture e tecnologie, sono sostenuti da entrambi i partner. Sviluppando e condividendo la conoscenza, i prodotti possono essere sviluppati in modo più efficiente e adattati alle esigenze dei clienti o possono essere create delle innovazioni.

4. sviluppo di un fornitore

Lo sviluppo strategico dei fornitori mira a migliorare le loro prestazioni e la cooperazione. Questo viene fatto per motivi operativi (per esempio problemi di qualità o di consegna) o strategici (per esempio la costruzione di fornitori sostitutivi). Nello sviluppo attivo del fornitore, l'azienda e il fornitore definiscono insieme obiettivi e misure. Dato che l'azienda da rifornire investe molte energie nello sviluppo del fornitore, questa procedura viene utilizzata principalmente quando i prodotti sono di grande importanza strategica per la performance dell'azienda stessa. Nel caso dell'autosviluppo di un fornitore, l'azienda da rifornire definisce gli obiettivi così come il calendario e, se necessario, fornisce conoscenze. Il fornitore definisce quindi le proprie misure. I controlli continui durante il processo sono importanti per poter agire immediatamente in caso di sviluppi indesiderati.

5. audit dei fornitori

Con l'audit dei fornitori, l'azienda esamina e valuta le prestazioni organizzative e, se necessario, anche quelle tecniche o i processi dei suoi fornitori. Nel processo, la performance attuale del fornitore è determinata sulla base di una situazione reale e confrontata con la situazione obiettivo concordata contrattualmente tra le due parti. Il rapporto di audit descrive le misure necessarie per ottimizzare la qualità dei prodotti e specifica il calendario. Questo assicura che i prodotti/servizi siano consegnati sempre allo stesso standard elevato e che la qualità e l'efficienza dei processi siano ottimizzate.

6. eliminazione graduale (blocco) di un fornitore

Se la cooperazione con un fornitore deve essere interrotta, anche questo processo richiede un approccio pianificato e strutturato. Diversi aspetti devono essere chiariti in anticipo, come la sostituzione, la perdita di know-how e/o gli effetti di sinergia, i problemi contrattuali e gli effetti concreti (strategici/finanziari) per l'azienda. Nella fase di eliminazione, il volume degli ordini viene lentamente ridotto fino a quando il fornitore non è più di importanza strategica per l'azienda. Solo allora viene fatto il passo finale (bloccare il fornitore). È importante nel processo di eliminazione graduale definire con precisione un programma, le responsabilità e il loro controllo.

Ha senso pianificare ed eseguire i singoli passi con attenzione, perché una buona gestione dei fornitori ha un grande potenziale di ottimizzazione per ogni azienda, che sia grande, media o piccola.