Non siamo produttori di automobili

La gestione snella è l'approccio di maggior successo al mondo per la gestione dei processi e della qualità nella produzione industriale. A partire dal "Toyota Production System" di Taiichi Ono, l'approccio è stato esteso a tutte le industrie con processi di produzione e assemblaggio dal 1950. Da allora, numerosi programmi di eccellenza operativa hanno dimostrato che l'applicazione coerente della gestione snella può ottenere un aumento sostenibile della qualità e dell'efficienza, aumentando contemporaneamente la soddisfazione di clienti e dipendenti.

Industrializzazione dei processi di servizio

I popolari strumenti lean come la mappatura del flusso del valore, la gestione visiva, le 5S, la standardizzazione, il kanban, il flusso di un pezzo e il kaizen - per citare solo alcuni dei più importanti - sono stati recentemente applicati con successo ai processi di servizio. Per esempio, i principi lean che si sono dimostrati efficaci nella produzione automobilistica sono altrettanto efficaci nella vendita efficiente, nel finanziamento o nella riparazione di automobili, o nella gestione di intere flotte di automobili. Di conseguenza, la scintilla dell'efficienza si è diffusa nell'industria dei servizi puri. Nel settore finanziario svizzero, per esempio, UBS, Helsana o il Gruppo Six utilizzano la standardizzazione, l'automazione e l'outsourcing con

Rifiuti in servizio

Metodi di gestione Lean in modo intensivo. Non sono soli in questo. L'attuale Lean Services Report di Allied Consultants Europe (ACE) conferma la rilevanza del metodo. Le oltre 700 società di servizi europee intervistate hanno indicato tre campi d'azione come le loro più grandi sfide per l'aumento dell'efficienza:

• Orientamento al cliente: creazione di valore reale per esigenze del cliente effettivamente comprese
• Orientamento al flusso di valore: allineare l'organizzazione con i processi end-to-end
• Miglioramento continuo: ottimizzazione permanente come compito di gestione.

Traduzione per l'industria dei servizi

Il successo dell'approccio lean sta nell'esaminare continuamente i servizi al cliente e tutti i processi end-to-end (value streams) che ne sono responsabili per le inefficienze e liberarli da queste. Questo viene fatto cercando i 7 sprechi che sono nascosti nei processi di servizio e in quelli di produzione. Nei processi di servizio, tuttavia, sono di solito più difficili da riconoscere e quindi più difficili da evitare. Con le seguenti domande esemplari potete stimare più facilmente il potenziale nei vostri processi di servizio:

• Sovrapproduzione: quante parole, righe o documenti finiscono nel cestino digitale o fisico della carta straccia ogni giorno, e quante riunioni vengono sprecate per una mancanza di gestione delle riunioni o per i partecipanti sbagliati?
• Tempo di attesa: Quanto spesso aspettate per la comunicazione, il processo decisionale o l'incontro con i partner o per ottenere informazioni per continuare il vostro lavoro in modo mirato? 
• Movimento: Quante volte ti capita di cercare informazioni, di essere interrotto in un lavoro concentrato, di dover riprendere in mano vecchi dossier o di "viaggiare" lontano per una riunione?

Strumenti efficaci

•  Eccessiva elaborazione: quanti passaggi inutili eseguite a causa di moduli mancanti, modelli copia-incolla o strumenti IT mal configurati?
• Magazzino: Quante richieste o dossier di ieri giacciono sulla sua scrivania e quanti progetti richiedono più di tre mesi prima che il primo beneficio per l'azienda diventi visibile?
• Trasporto: Nella vostra azienda ci sono ancora dossier cartacei che servono a raccogliere gli articoli in sospeso, vengono trasmessi o conservati fisicamente? 
• Difetti/errori: quanto spesso nel vostro processo viene avviata una domanda o un errore solo da un'unità successiva?

Convertito in processi di servizio

Solo se si può rispondere a tutte le domande con "nessuno" o "mai", si può presumere che il Lean Management abbia poco o nessun potenziale nella vostra organizzazione. Tuttavia, se avete identificato i rifiuti, si pone la questione di quali strumenti operativi possono essere utilizzati per combatterli in modo economico e sostenibile. Con piccoli aggiustamenti, gli strumenti di gestione snella che si sono dimostrati efficaci nella produzione industriale sono efficaci anche nei processi di servizio. Per esempio:

• Analizzare e ottimizzare i processi completi end-to-end per aumentare il valore del cliente riducendo le interfacce, i tempi di lavorazione e i tempi di processo (value stream mapping)
• Visualizzare i processi, le prestazioni del team e le norme comportamentali per comunicare e gestire meglio i processi.
• Utilizzare i principi Kanban per ridurre il numero di attività aperte e diminuire i tempi di consegna

TargetedAdaption

• Implementare le regole dell'ordine 5S per mantenere gli schedari IT, le caselle di posta elettronica del team, le scrivanie dell'ufficio o gli schedari condivisi e le superfici di lavoro pulite, chiare, coerenti e complete. 
• Messa in discussione di tutti i processi collettivi e di elaborazione a lotti nell'azienda e introduzione del principio del flusso per promuovere l'elaborazione individuale. 
• Responsabilizzazione metodica degli impiegati per implementare autonomamente i miglioramenti per mezzo di Kaizen nei team di qualità.

Un importante principio Kaizen viene applicato a tutti gli strumenti: non cercare soluzioni perfette, ma soluzioni semplici e veloci.

Introduzione di successo

Per sviluppare l'effetto della gestione snella presso i fornitori di servizi e per rendere giustizia alle peculiarità del settore, si è dimostrato un modello di maturità con adattamento mirato degli strumenti snelli. In un'azienda, le diverse aree e gruppi di processi possono avere diversi livelli di maturità e, di conseguenza, strumenti di diversi livelli possono essere usati in parallelo. (Grafico 1)

Fase 1 - Assicurare una base stabile: l'ottimizzazione dovrebbe iniziare solo quando c'è un controllo fondamentale sui processi aziendali e questi sono sufficientemente stabili. Strumenti provati per questo sono la gestione visiva delle prestazioni, la standardizzazione, l'ordine e la pulizia con le 5S e la mappatura del flusso del valore.

Fase 2 - Ottimizzazioni da parte dei dipendenti: Sulla base stabile creata, lo stato attuale può essere sistematicamente migliorato con strumenti come l'appianamento del carico di lavoro, il principio del flusso, la formazione dojo e i team di qualità.

Fase 3 - Miglioramento continuo: nella fase finale, il miglioramento continuo dei processi assicura i risultati raggiunti. La logica Kaizen, la matrice di competenza estesa dei dipendenti, la qualità "first-time-right" e le ottimizzazioni selettive Six Sigma si sono dimostrate efficaci a questo scopo.

Tutte e tre le fasi sono supportate da un programma di leadership mirato. I leader sono addestrati nei principi Lean in modo che il loro comune "linguaggio di miglioramento" supporti un approccio standardizzato all'ottimizzazione. Una visualizzazione delle prestazioni obiettiva e strettamente temporizzata viene sviluppata con il quadro per le squadre, e i capisquadra vengono addestrati in strumenti di problem-solving, metodi di cambiamento e pensiero snello. Nella fase finale, l'allineamento di tutte le misure con l'efficienza globale dell'azienda è assicurato e il miglioramento continuo fluisce negli obiettivi individuali (MBO) di tutti i dirigenti e dipendenti.

Storie di successo dal campo

Due esempi recenti dai settori assicurativo e sanitario dimostrano il successo e l'efficacia dei servizi snelli: Le sfide di una nota compagnia di assicurazione sanitaria erano di invertire la tendenza dei costi, aumentare la fedeltà dei clienti e focalizzare maggiormente l'attenzione dei manager sulla gestione della fornitura di servizi operativi. Con un dialogo trasparente sulle prestazioni e visualizzazioni giornaliere del tachimetro a livello di team (esempio: nuovi dossier, dossier chiusi, arretrati), la prontezza quotidiana è stata raggiunta in un primo passo e la necessaria stabilità di base dei processi è stata assicurata. Su questa base, il management è stato addestrato ai metodi lean e l'ottimizzazione dei processi più importanti è stata realizzata per mezzo di analisi del flusso di valore. Nella fase finale, è stato stabilito un processo di miglioramento continuo, con riunioni Kaizen regolari e workshop Blitz Kaizen. La performance della compagnia assicurativa è migliorata significativamente nel giro di tre anni. Il risultato è stato una riduzione dell'80% del tempo medio di elaborazione dei dossier, un aumento del 51% della produttività del processo e un aumento del 26% della soddisfazione dei dipendenti.

Un ospedale per acuti ha affrontato sfide simili: Stabilizzare gli aumenti dei costi operativi di fronte alle pressioni per il taglio dei costi sanitari, aumentare la soddisfazione del paziente e ridurre il turnover del personale. Usando la "logica industriale", i percorsi dei pazienti dall'ammissione alla dimissione sono stati identificati e ottimizzati. Le analisi del flusso di valore e delle attività hanno reso visibili gli sprechi e hanno promosso la volontà dei dipendenti di cambiare. I potenziali di produttività sono stati liberati per mezzo del principio del flusso e dell'appianamento dei picchi del carico di lavoro. Infine, il pensiero e l'azione lean con la standardizzazione, le 5S e il visual performance management sono stati ancorati nel personale dell'ospedale. Oggi, più di 40 team Kaizen in tutto l'ospedale sono responsabili del miglioramento continuo. In due anni, le attività improduttive sono state ridotte del 30%, il lavoro diretto sui pazienti è stato aumentato di 30 minuti al giorno per infermiere e sono stati eliminati gli straordinari infermieristici di 1,2 milioni di franchi all'anno.

Conclusione

I clienti e i pazienti delle assicurazioni senza dubbio non si vedono come veicoli in una catena di montaggio. E i fornitori di servizi sicuramente non costruiscono automobili. Ma la gestione snella porta anche a una maggiore qualità del servizio, un uso più efficiente delle risorse e una maggiore produttività nel settore dei servizi, riducendo allo stesso tempo i costi operativi. Il fattore decisivo qui è che gli strumenti snelli siano adattati alle esigenze specifiche dei fornitori di servizi, che siano introdotti in diverse fasi in linea con la situazione, e che siano successivamente ancorati in modo sostenibile - e infine che i cambiamenti si concentrino sui dipendenti e creino un'efficienza sostenibile con loro.