Nuovo pensiero e azione

Tutto iniziò nel 1991 con "Mythos Motivation". In esso, Reinhard K. Sprenger, che ha un dottorato in filosofia, ha esposto i trucchi e gli espedienti per motivare i dipendenti che erano comuni all'epoca (e lo sono ancora) per quello che sono realmente: forme sottili di sfiducia e manipolazione. Invece degli effetti sperati sul rendimento più elevato, portano prima o poi al vicolo cieco della demotivazione. Il libro è diventato un bestseller da un giorno all'altro. Nel frattempo, il classico è stato pubblicato nella sua 19esima edizione e, se si pensa a temi come i bonus e la gestione dei salari, è tanto attuale quanto lo era 22 anni fa.

Chi guida?

Il pensiero di Sprenger ruota intorno a un concetto elementare di "libertà". E questo va al di là di tutte le circostanze giuridiche, sociali e politiche "esterne". Ciò che si intende è l'autonomia e l'autodeterminazione di ogni individuo: La libertà "interiore" di ogni individuo consiste nell'utilizzare le proprie possibilità di scelta. In questa "libertà di scelta" si basa la sua individualità. Sprenger: "Si mette al volante della sua auto della vita e decide coscientemente dove la sua vita lo porterà".

Sprenger chiarisce che questa libertà di scelta esiste anche quando tutti i vincoli e le avversità con cui siamo confrontati ogni giorno nella nostra vita privata e professionale parlano contro di essa. Non accetta frasi come "allora non avevo altra scelta". Il suo chiaro

Non ci sono vincoli

Il credo è: "Non ci sono vincoli!". Il ruolo di vittima in cui ci piace scivolare non ci porta da nessuna parte. Che ci piaccia o no, le circostanze della vita di cui ci sentiamo vittime sono il risultato di scelte che abbiamo fatto una volta. Possiamo lamentarci delle conseguenze, ma abbiamo avuto una scelta - e, se lo vogliamo davvero, possiamo scegliere di uscire dalla miseria in cui siamo entrati. Per questo dobbiamo pagare un prezzo. Quanto sia alto, lo decidiamo solo noi.

Questo vale anche per lo spinoso problema della disoccupazione. Sprenger mette in dubbio l'affermazione che chi viene colpito è solo una "pedina del mercato del lavoro", una vittima di una gestione incompetente o di una concorrenza spietata. Invece, gli interessati dovrebbero chiedersi: "Chi ha scelto questa azienda? Chi ha rifiutato le alternative all'epoca? Chi ha scelto questo lavoro? Chi sperava in tempi migliori nonostante i segnali di avvertimento? Cosa è stato fatto per preparare alternative, per formare, per aggiornare le competenze?".

Naturalmente, secondo Sprenger, la società dovrebbe fare tutto il possibile per dare alle persone una vita dignitosa, cioè con opportunità di lavoro significative. Dal punto di vista dell'individuo, tuttavia, "lamentarsi non aiuta!". Secondo le regole del nostro sistema economico, un dipendente ha voce in capitolo quando viene trasferito, promosso o licenziato dall'azienda, ha detto. Chi entra in un'azienda ha scelto questa "determinazione esterna" - buona o cattiva, ha il suo prezzo. Allo stesso modo, quando uno cambia lato e si mette in affari da solo. Qui sceglie altri rischi.

Sprenger esplora l'intero campo della disoccupazione in un modo molto sensibile. In alcuni passaggi, si ha l'impressione che sia all'opera una mente dell'"Agenda 2010". Tuttavia, dà un incoraggiamento per il futuro - con il principio guida: "Se non ti prendi la responsabilità della tua disoccupazione, non ti prenderai la responsabilità di un nuovo inizio". Non dovresti fidarti dei politici o degli imprenditori più di quanto ti fidi di te stesso. Coloro che spostano la responsabilità da se stessi agli altri lasciano anche che la loro vita sia vissuta da altri. E perde la possibilità di trovare la forza per un nuovo inizio. È molto più pratico chiedersi: "Cosa posso fare adesso? Quali sono le mie opzioni di azione?".

Tutti hanno la libertà di scelta. Sprenger ci ricorda che statisticamente sono più i dipendenti che lasciano i loro datori di lavoro che il contrario. Coloro che hanno votato il loro capo o l'azienda provano un senso di liberazione - "come se si accendesse la luce". Perché si è preso la libertà di scegliere e di agire - e quindi di assumersi la responsabilità delle proprie azioni.

Vita autodeterminata

"Solo la libertà rende responsabili" è un'altra frase chiave nel pensiero di Sprenger. Nel "regno dell'autodeterminazione", non sono più "gli altri" che siedono al volante della sua macchina della vita, ma ognuno stesso. Ha il controllo della sua vita, va per la sua strada - nella consapevolezza che tutto ciò che è, l'ha scelto lui stesso.

L'auto-scelta è un modello di spiegazione orgogliosa: "Ti assumi la responsabilità del bene e del male nella tua vita. Tu sei quello che hai scelto di essere. Tu vuoi che sia così". Se a uno non piace qualcosa, può cambiarla. Fondamentalmente, si tratta di avere sempre in mente possibilità alternative, nuove idee e situazioni di vita. Ma: quello che gli altri si aspettano da uno dovrebbe essere sfumato. Si tratta di vivere la propria vita come propria e di assumersene la responsabilità.

Naturalmente, questa stessa vita non è priva di problemi, difficoltà e fallimenti, dice Sprenger. Ma tutto ciò che si sperimenta come sofferenza non paralizza più. Nessuno dovrebbe più umiliarsi come vittima di potenze straniere. La possibilità di poter decidere di nuovo ogni giorno è semplicemente più pratica ed eccitante. Solo chi si assume la responsabilità delle proprie azioni si modella come personalità in "io-autonomia".

La comprensione di Sprenger della responsabilità personale è in netto contrasto con i successi del management come "delegare la responsabilità" o "dare potere all'iniziativa". Quando i principi di gestione affermano che è compito del

Libertà per l'autonomia dell'ego

Se l'obiettivo è quello di incoraggiare i dipendenti a lavorare "in modo indipendente", questo è, secondo Sprenger, "il linguaggio dell'educazione dei bambini". Ed è in rivolta contro questa infantilizzazione dei dipendenti.

L'autoresponsabilità è un atteggiamento. I compiti possono essere delegati, la responsabilità no. Non si può "dare" la responsabilità a qualcuno. "Se il tuo dipendente non vuole prendersi la responsabilità da solo, ci si tuffa sotto". Ma se ha scelto e detto "sì" al compito affidatogli, ne porta anche la responsabilità. Rimane la sua azione. Certo, il manager può togliergli di nuovo la responsabilità, ma per farlo, dovrebbe togliergli il compito, cosa che spesso accade perché qualcosa viene dichiarato "questione del capo", rendendo così chiaro ai dipendenti che sono incompetenti.

Fiducia - la sSprenger tiene contro: La leadership per l'autoresponsabilità può significare solo "lasciare il dipendente al comando" - anche quando le difficoltà minacciano. Per alcuni manager, questa è ancora una grande sfida. Sprenger lo fa capire loro: "Lasciate la responsabilità al suo posto, alla persona che fa i compiti!". Rafforzare la responsabilità personale è il compito di leadership più importante. Perché cambia le azioni in modo elementare. Chi ha la libertà e la possibilità di trovare le proprie risposte e di assumersene la responsabilità è sempre più creativo di chi pensa solo a quello che vuole il capo.

Fiducia - il capitale sociale

La fiducia sta diventando una variabile chiave nella gestione aziendale di successo. Reinhard K. Sprenger si occupa di questo nel suo ultimo bestseller "Radikal führen" (2012), tra gli altri. Il problema qui è che la fiducia non può essere pianificata, rimane ingestibile nella gestione tradizionale e non si adatta al pensiero strumentale dei manager.

Chi si fida si rende sottilmente vulnerabile, sia nella vita privata che sul lavoro. Ma molti manager non temono nulla tanto quanto la vulnerabilità e la perdita di potere, dice Sprenger. Questo è il motivo per cui c'è così poca fiducia nelle aziende.

Molte aziende sono puramente "organizzazioni sospette". La diffidenza può essere organizzata, la fiducia difficilmente. I manager semplicemente non credono che le persone nell'azienda vogliano fare un buon lavoro. Non si fidano degli standard di qualità autoimposti dai loro dipendenti. E sono estremamente riluttanti a lasciare che trovino le loro strade per raggiungere l'obiettivo.

Chi fa la prima mossa?

lasciare. Così, la frase "la fiducia è buona, il controllo è meglio" determina l'immagine umana di quasi tutti i manager.

Se non hai fiducia, devi controllare, volente o nolente. Ma questo sta diventando sempre più difficile. Le decisioni e le azioni nelle aziende oggi sono sempre più interdipendenti. Il grado di incertezza sta aumentando. Il campo d'azione dei dipendenti, soprattutto dei lavoratori cerebrali altamente qualificati, è in continua espansione e non è più gestibile da un manager fino all'ultimo dettaglio. I compiti diventano più complessi e anche più incomprensibili per i capi. Come si fa a voler controllare ciò che non può quasi più giudicare? Sprenger conclude da questo: "Non hanno quindi altra scelta che fidarsi".

Ogni azienda di successo dipende dalla cooperazione. Tuttavia, senza fiducia reciproca, questo non avverrà affatto, o solo a costi molto elevati. "La fiducia crea capitale sociale - sia in azienda che nella vita quotidiana", conclude Sprenger. Ecco perché un'organizzazione caratterizzata dalla fiducia avrà immensi vantaggi a lungo termine.

Ma la domanda centrale rimane: come si può creare la fiducia, o in altre parole, cosa permette alla fiducia di svilupparsi? In molte PMI, la fiducia cresce tradizionalmente dalla familiarità di una collaborazione di lunga data tra i capi e i dipendenti principali. Nelle aziende più grandi, tuttavia, la gerarchia schiaccia qualsiasi "onestà" in erba.

Le relazioni sono composte da almeno due persone, ma spesso ne basta una per cambiare la qualità. Quindi chi dovrebbe iniziare? Se stai sempre aspettando l'altra persona, stai rinunciando al volante della tua vita. Così Sprenger esorta i leader a "Fare il primo passo!". La leadership dovrebbe "saltare" nella fiducia come si salta nell'acqua fredda. Solo i leader che hanno fiducia in se stessi possono farlo. È da loro che deve partire l'azione di ingresso per dare il via al processo.

Sprenger: "Solo quando ti rendi veramente dipendente e vulnerabile dall'approvazione e dalle prestazioni dei tuoi dipendenti, allora la fiducia è possibile". Rinunciare al potere, intendere la leadership come un servizio, questa è la strada giusta. Per cui fiducia e controllo non si escludono affatto a vicenda. "Godere della fiducia è un complimento più grande che essere amati", Sprenger cita lo scrittore scozzese Georg MacDonald.

Nella trappola della motivazione

Se si seguono gli elementi di base della libertà di scelta, della responsabilità personale e della fiducia, allora i pensieri di Sprenger sulla "motivazione" sono quasi evidenti. Dipendenti motivati fanno il successo di un'azienda. Tutti lo confermeranno. Ecco perché la motivazione è diventata la parola magica del management moderno. E tanto più insistentemente perché, nonostante tutti gli sforzi per motivare attraverso incentivi e bonus sofisticati, non è cambiato quasi nulla nella situazione motivazionale dei dipendenti nelle aziende. Alcuni sono molto motivati, una gran parte rimane indifferente, e la maggior parte tende a fare il proprio lavoro secondo le regole.

Tanto più sorprendente, secondo Reinhard K. Sprenger, che il modello di pensiero che sta alla base del credo manageriale della motivazione sia tuttavia ancora aderente. Motivazione e motivazione sono mondi a parte. La motivazione viene da dentro. Chiunque cerchi di "spingere" i dipendenti dall'esterno per farli arrivare dove vogliono è destinato a fallire prima o poi. L'immagine umana dietro ogni motivazione è basata su una profonda sfiducia: I dipendenti non fanno quello che dovrebbero da soli. Quindi sono necessari incentivi e impulsi, carote o bastoni.

Ogni dipendente è unico, un individuo, e non una vite che può essere girata. Meritano rispetto e fiducia, non un controllo esterno. La volontà di eseguire sta nella responsabilità dell'individuo. Secondo Sprenger, questo è il punto decisivo: la vera performance si ottiene per se stessa, per passione, per gioia nel proprio lavoro e nei suoi risultati, non attraverso un orientamento verso ricompense o bonus, che portano al fatto che

carota o bastone

come fare diventa solo un "mezzo per un fine" per i banchieri. Solo le persone sicure di sé che sfidano se stesse sono capaci di prestazioni eccellenti a lungo termine.

È quindi compito dei manager dare spazio alla creatività e alla responsabilità personale dei dipendenti, aprire opportunità realistiche e creare condizioni in cui gli individui possano fare appello e sviluppare la loro volontà e abilità secondo le loro capacità. L'importante, dice Sprenger, è prendere sul serio l'individuo "nel suo essere". Questo significa anche che il comportamento desiderato e atteso si ottiene attraverso richieste chiare, comunicazione, accordi e infine fiducia.

Sprenger si riferisce a questo come "gestione del consenso". Invece di decisioni basate sul potere, sarebbe importante coinvolgere i dipendenti, per creare accordi che integrino. Con accordi chiari sugli obiettivi, nel senso di intuizioni sviluppate congiuntamente, non ci sono problemi di motivazione.