Misurare la resilienza organizzativa

A livello individuale, resilienza significa la capacità di migliorare la regolazione emotiva e il controllo degli impulsi, approfondire l'analisi delle cause, credere nell'autoefficacia e coltivare e costruire empatia e reti individuali. La resilienza organizzativa è una resilienza di sistema più ampia e include l'apprendimento auto-organizzato per adattare il sistema, comunemente in termini di diversità, creatività, robustezza, rilevamento precoce, così come la persistenza. Probabilmente, un'organizzazione resiliente ha bisogno di entrambi: un sistema resiliente e individui adeguatamente equipaggiati. Mentre gli strumenti psicologici possono essere usati a livello individuale, ci sono molti meno strumenti disponibili a livello organizzativo.

Catturare la resilienza organizzativa

Anche se la resilienza organizzativa è difficile da misurare e cogliere, ci sono conseguenze pratiche se una prospettiva di resilienza viene applicata all'azienda: la norma ISO 22316, che descrive i termini e i metodi di base, è un approccio di gestione adeguato. La resilienza organizzativa viene qui trattata sulla base di nove argomenti e fornita con una guida alla gestione sistematica. Purtroppo, lo standard rimane troppo superficiale come strumento concreto di gestione. Tra gli autori dello standard ci sono ricercatori neozelandesi che, all'Università di Auckland, hanno presentato il primo concetto sufficientemente completo di resilienza organizzativa circa dieci anni fa. Lo hanno fatto sullo sfondo della risposta alle crisi e della prevenzione nei disastri naturali della Nuova Zelanda, dato che i terremoti in particolare hanno colpito l'economia regionale diverse volte. Il concetto si basa sulle tre componenti angolari "Leadership & Cultura", "Prontezza al cambiamento" e "Reti" (vedi figura sotto). I corrispondenti sotto-argomenti per componente sono molto diversi e pragmaticamente composti, per esempio "Coinvolgimento dei dipendenti", "Consapevolezza" (consapevolezza della situazione), "Test di stress e piani di emergenza" o anche "Superare i silos" e "Uso efficace della conoscenza".

Whitman e colleghi disegnano intenzionalmente il quadro interpretativo in modo molto ampio per mostrare la misura in cui la resilienza deve essere intesa come una funzione di sistema che influenza qualsiasi sottoparte delle organizzazioni e della loro gestione.

Strumenti per gestire la resilienza organizzativa

Gli autori hanno anche sviluppato un primo strumento di benchmarking per il modello: Il "BRT 53" comprende questionari quantificanti con circa 80 domande. Questo significa che le risposte alle categorie possono ora essere riassunte e confrontate in gruppi più grandi. Gli autori hanno un'ampia raccolta di dati per diverse dimensioni organizzative che possono essere usati per un tale benchmarking della competenza di resilienza.

Se questa indagine viene effettuata tra tutti i decisori dell'organizzazione, si ottiene un quadro generale che può essere utilizzato per l'ulteriore gestione strategica dell'organizzazione.

Un altro strumento di misurazione che è ancora più fortemente legato alla gestione aziendale sarebbe il "Resilience Check" di Seidenschwarz/ Pedell (2011). Qui, le domande guida sono formulate, ma non costruite come punto di riferimento.

I due concetti offrono quindi un catalogo completo di domande per registrare gli aspetti rilevanti per la resilienza nelle aziende. Evidenziano l'importanza di molteplici fattori ambientali che possono portare a situazioni critiche. Tuttavia, nessuno di questi concetti rifiuta un approccio robusto alla gestione delle crisi, ma non sono sufficienti da soli. Il benchmark della resilienza si distingue per una certa superficialità pragmatica. C'è un rischio di troncatura teorica qui, poiché gli articoli sull'alta affidabilità e la gestione della sicurezza sono in gran parte basati su una comprensione più profonda della psicologia organizzativa. Questo dovrebbe sempre essere preso in considerazione quando si interpretano le valutazioni.

Un modello adattato alle aziende svizzere

Finora non esisteva un modello specifico per le aziende svizzere o di lingua tedesca. Il Resilience Check non è sufficientemente operazionalizzato e il benchmark BRT-53 è troppo esteso e, inoltre, non del tutto facile da applicare a causa della lingua inglese. All'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna è stato tradotto e significativamente abbreviato. Un'applicazione può ora essere effettuata in 15 minuti per questionario. Inoltre, è stato creato uno strumento Excel per la valutazione. Qui, i risultati degli intervistati possono essere combinati in modo efficiente. Di conseguenza, i risultati vengono visualizzati in un diagramma a ragno. La panoramica completa mostra dove il profilo di resilienza dell'azienda contiene dei punti deboli.

Un esempio illustra questa capacità analitica. Per ragioni di riservatezza, si basa su diversi benchmark realizzati nel settore dei servizi in aziende con un massimo di 120 dipendenti. Qui, i questionari sono stati completati con gli equipaggi di gestione come parte dei loro ritiri di gestione, poi raccolti, valutati e discussi insieme. Il diagramma a ragno mostrato (vedi figura sopra) rivela due dettagli cruciali a un secondo sguardo.

Il diagramma a ragno mostra su una scala percentuale che l'area "Leadership e cultura" è valutata meglio. In particolare, la consapevolezza situazionale è valutata positivamente, ma anche le aree di "innovazione e creatività" e "processo decisionale". Ora, nel contesto dei loro ritiri, i dirigenti d'azienda sono di solito molto consapevoli che le cose devono essere decise e che gli affari non si gestiscono da soli. Questo potrebbe essere un pregiudizio, ma comunque questi valori sono molto evidenti. L'impegno dei dipendenti è valutato come il più basso. Questo è un valore che fa sedere e prendere nota. Mentre i 70% non sono male, tutto il resto qui è valutato meglio. Dietro a questo ci sono le voci sulla motivazione e l'impegno dei dipendenti, che sembrano entrambe bisognose di miglioramento dal punto di vista dei manager.

Nell'area della disponibilità al cambiamento, vengono dati molti meno valori alti. In particolare, la parte "prove di stress dei piani (di emergenza)" ottiene un punteggio basso. Perché? Presumibilmente ogni dipendente ha sperimentato cosa significa un'esercitazione di evacuazione. E chiunque abbia già partecipato alla valutazione di uno di essi sa bene che non c'è mai abbastanza pratica. Tuttavia, tali esercizi richiedono molto tempo e alla fine sono molto costosi, così che le aziende non possono mai essere completamente aggiornate in questo settore.

Infine, nell'area "reti e partenariati", i partenariati stessi e anche il lavoro interdipartimentale sono giudicati molto più positivamente della distribuzione delle risorse interne e del trasferimento delle conoscenze. Dietro questi due temi ci sono finanze sufficienti e dipendenza da persone chiave. Tutte le organizzazioni sono preoccupate per la loro liquidità e vedono una carenza permanente a causa della dipendenza dalle persone chiave. Nelle discussioni è emerso che le persone chiave si trovavano negli organi di governo dell'organizzazione ma non nel middle management. Tuttavia, questo è vero anche qui: La base aziendale non è stata consultata. Potrebbero, naturalmente, vedere di nuovo le cose in modo diverso.

Con i risultati, è ora possibile sviluppare, dare priorità e argomentare le misure nel quadro generale. Per esempio, si potrebbe voler promuovere il coinvolgimento dei dipendenti, ma per aumentare la resilienza, si dovrebbe in realtà prima promuovere l'esercizio dei piani di emergenza e lavorare su strutture gerarchiche più piatte, se questo è desiderato dai proprietari.

Conclusioni

È diventato chiaro in questo documento che per aumentare la resilienza del sistema, almeno due livelli devono essere considerati allo stesso modo: quello individuale e quello organizzativo. Alcuni strumenti sono disponibili ad entrambi i livelli, anche se nel caso della resilienza organizzativa questo deve essere ulteriormente sviluppato. La norma ISO non è sufficiente per questo scopo. La resilienza del sistema può essere sistematicamente aumentata se le varie attività di un contesto sono modellate e analizzate. È qui che il nostro modello di benchmarking delle aziende svizzere si rivela utile.