Metodi Lean e ISO 9001:2015 - vanno insieme?

ISO 9001 è il più importante standard di gestione della qualità, il che si riflette anche nelle cifre della certificazione [1]. Tuttavia, a volte si dice che questa gestione della qualità richieda una quantità eccessiva di documentazione e che crei solo uno sforzo supplementare e nessun valore aggiunto. Gli studi dimostrano ciò che molti manager e responsabili della gestione della qualità sanno già istintivamente: La motivazione della certificazione è cruciale. L'assegnazione del certificato al solo scopo di una presentazione esterna non riesce a raggiungere i miglioramenti sperati nella misura maggiore possibile. Il vero valore aggiunto viene solo dalla motivazione a migliorare i processi interni [2].

Approccio orientato al processo rafforzato
L'obiettivo finale di un sistema di gestione della qualità (QMS) secondo l'ISO è "[...] soddisfare i requisiti del cliente e sforzarsi di superarne le aspettative [...]" [3]. La ISO 9001:2015, che è obbligatoria dalla fine del periodo di transizione, ha ulteriormente rafforzato l'approccio orientato al processo richiedendo esplicitamente le metriche di processo. Inoltre, sono stati aggiunti requisiti per ampliare l'analisi dell'ambiente, per affrontare rischi e opportunità, e per la gestione della conoscenza. La rimozione del requisito esplicito di un QMB rafforza la responsabilità del management [4]. Questo cambiamento va di pari passo con i risultati che sottolineano l'importanza del supporto della gestione per un QMS di successo [2].

Allo stesso tempo, vari metodi di gestione snella sono stati stabiliti da tempo e sono applicati in numerose aziende, anche al di fuori dell'industria del carico generale [5]. L'influenza positiva su vari aspetti della performance aziendale è generalmente accettata [6, 7]. L'obiettivo principale della filosofia sviluppata dal Toyota Production System è l'identificazione coerente e l'evitamento dei rifiuti [8].

Nelle aziende, tuttavia, entrambi i temi non sono ancora parzialmente integrati [9], anche se la connessione è spesso descritta [cfr. 10, 11]. Anche se gli obiettivi sono leggermente diversi, sono sistemi complementari la cui mancanza di integrazione rappresenta uno spreco. Per mostrare la connessione di un QMS secondo ISO 9001 e il Lean Management, prima si contrappongono i principi. Per un'implementazione pratica, i requisiti selezionati dello standard sono poi riuniti con metodi consolidati di gestione snella.

Un'altra forma di orientamento al cliente
Il principio dell'orientamento al cliente di ISO 9001 si trova anche, come mostrato nella figura, nei principi di progettazione di evitare gli sprechi, il principio del pull e il principio del difetto zero. In accordo con gli obiettivi del lean management, tuttavia, questi principi sono diretti più verso la visione interna e quindi verso una progettazione più efficiente dei processi. Poiché lo spreco è definito nel pensiero lean come tutto ciò che il cliente non è disposto a pagare, riflette una forma diversa di orientamento al cliente. Secondo Pull, si risponde solo alle esigenze dei clienti, e il principio del difetto zero afferma che nessun difetto deve essere passato ai clienti (anche quelli interni). I principi di QM della leadership e del coinvolgimento delle persone si riflettono anche nella gestione snella, poiché i dipendenti sono di importanza essenziale in questo. L'approccio orientato al processo della gestione della qualità si trova nel principio del flusso, poiché qui l'informazione scorre rapidamente lungo un processo e l'organizzazione è allineata con il sem. Allo stesso tempo, l'approccio orientato al processo e la standardizzazione hanno molto in comune e quindi costituiscono la base per il miglioramento richiesto in entrambi i concetti [12, 13].

Ma come si può unire la gestione snella e la ISO 9001 anche a livello operativo? Un approccio può essere l'uso di metodi di gestione snella per l'attuazione dei requisiti standard. Per esempio, è già stato dimostrato che il metodo Shopfloor Management (SFM) può fornire un supporto operativo per la maggiore responsabilità di gestione della revisione degli standard [14]. Inoltre, ci sono altri metodi consolidati che possono sostenere l'implementazione dei requisiti standard. Alcuni di questi saranno discussi di seguito a titolo di esempio.

Uno dei cambiamenti negli standard è la richiesta di indicatori di processo. Questi sono già rappresentati nel Lean Management come strumento di controllo. I metodi che possono essere utilizzati in questo caso sono la standardizzazione dei processi, SFM e Andon. Strettamente correlato a questo è il metodo Hoshin Kanri, che specifica un obiettivo prioritario per il controllo dei processi di successo e quindi assicura un allineamento uniforme all'interno dell'azienda. Attraverso il metodo Hoshin Kanri, la strategia aziendale viene sviluppata, suddivisa nelle unità e attuata attraverso misure [16]. Questo permette di soddisfare i requisiti standard del capitolo 6.2 "Obiettivi di qualità e pianificazione per raggiungerli". Poiché Hoshin Kanri copre l'intero ciclo PDCA, il raggiungimento degli obiettivi è anche controllato e quindi parti del capitolo 9 "Valutazione della performance" sono già soddisfatte [17, 18]. Per raggiungere un livello certificabile in questo caso, si devono osservare i requisiti corrispondenti per le informazioni documentate. Tuttavia, la nuova introduzione di questo termine nella visione standard significa che le organizzazioni hanno ora più libertà di definirlo.

I nuovi requisiti per la gestione della conoscenza possono anche essere implementati molto bene con i metodi di lean management, poiché una delle sue principali preoccupazioni è quella di permettere ai dipendenti di migliorare il sistema. I metodi di strutturazione del lavoro, profilo di competenza e matrice di qualificazione, che sono assegnati ai principi di progettazione dell'autosviluppo e del coaching, sono adatti qui nel catalogo dei metodi. In questo contesto, la connessione alla digitalizzazione e i cambiamenti associati dovrebbero essere presi in considerazione [19].

Il metodo indicato nella gestione snella come orientamento al cliente ha lo scopo di prendere in considerazione le esigenze dei clienti (sia interni che esterni) nei processi aziendali [16]. Al fine di soddisfare i nuovi requisiti dello standard per la registrazione delle parti interessate, è concepibile incorporare ulteriori parti interessate in questo metodo. In questo contesto, i metodi lean possono anche essere integrati dal QM.

QMS come impulso per il Lean Management
Gli esempi presentati mostrano che i metodi di gestione snella stabiliti possono soddisfare i requisiti standard e quindi aumentare l'integrazione di lean e ISO 9001 e ridurre la duplicazione degli sforzi. Tuttavia, è anche evidente che non esiste un metodo Lean per ogni compito ISO 9001. Un QMS, per esempio, può certamente aiutare a consolidare i metodi snelli nell'azienda e a registrarli con una documentazione adeguata. Allo stesso tempo, nonostante gli sforzi per generalizzare i metodi lean a una cosiddetta impresa snella, spesso si riferiscono ancora alle aree direttamente coinvolte nella creazione di valore. Lo standard ha un focus più ampio in questo senso e include già la fornitura di servizi e le aree indirette.

Così, una combinazione di entrambi gli approcci può supportare esattamente ciò che costituisce il valore aggiunto - utilizzando metodi lean consolidati, l'attenzione è posta sul miglioramento dei processi interni, e l'esame intensivo dei processi interni può allo stesso tempo assicurare la redditività e l'adempimento delle richieste dei clienti. I metodi dovrebbero sempre inserirsi nel contesto generale dell'organizzazione e non dovrebbero essere implementati al solo scopo di ottenere la certificazione.