Ruoli, metodi e strumenti di controllo futuri

A titolo di introduzione, bisogna ricordare che la norma specifica solo il requisito e quindi determina il "cosa". La questione del metodo o del "come" è lasciata libera. Le condizioni che vi sono associate riguardano semplicemente l'opportunità, la convenienza, le dimensioni dell'azienda, i suoi obiettivi, ecc. E così le aziende con approcci agili agiscono anche nel pieno rispetto dei requisiti standard e dei principi di gestione della qualità, purché ci sia un approccio sistematico per raggiungere gli obiettivi.

Due punti sono interessanti da osservare. Da un lato, che i metodi ben sperimentati stanno attualmente vivendo un hype formale. Questo perché strumenti come il Kan-ban - uno strumento che è diventato noto dal Lean Management (processo di produzione) - o altri strumenti Lean simili stanno attualmente vivendo un hype. Da un lato, che i metodi ben sperimentati stanno attualmente vivendo un hype formale. Questo perché strumenti come il Kan-ban - uno strumento conosciuto dal Lean Management (processo di produzione) - o altri strumenti Lean simili sono nati nell'industria e sono più vicini a quelli del mondo dello sviluppo del software. I metodi agili sono quindi solo un'ulteriore alternativa (complementare) per lo sviluppo di processi e prodotti, compresi gli strumenti. In questo senso, la domanda non dovrebbe essere "quale è meglio", ma piuttosto la scelta del metodo "qual è il modo migliore per raggiungere l'obiettivo di un progetto di cambiamento".

Processo di sviluppo della strategia
Una volta che l'agilità è compresa, il desiderio di "diventare un'organizzazione agile" segue presto a livello di gestione - ma da dove si comincia? Secondo l'esperienza, con un piano strategico da tre a cinque anni. Questa è una sfida per il futuro, perché, come già spiegato, il mondo del lavoro è diventato "VUCA".

Se l'agilità significa la capacità di adattarsi rapidamente e continuamente alle condizioni mutevoli di un'organizzazione, va da sé che una strategia aziendale rigidamente pianificata per diversi anni non riflette un'organizzazione agile né ha obiettivi che tengano conto di questa dinamica e siano quindi più realistici. Le strategie agili tengono continuamente conto di queste condizioni mutevoli. La differenza essenziale nell'approccio agile come nel quadro agilestrats™ è che lo sviluppo della strategia è pianificato in cicli tanto brevi quanto lo permette il cambiamento. Una procedura così come un effetto, che è anche chiamato un processo controllato nella gestione della qualità.

Il vantaggio è ovvio. La capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti e quindi di affrontare con successo le incertezze e i rischi è la differenza decisiva e il fattore di successo sulla strada verso un sistema di gestione agile e il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Controlli di qualità/audit
Nell'industria, le attività quotidiane sono controlli/ispezioni di qualità nel processo di produzione. Il loro scopo è quello di garantire che il prodotto soddisfi i criteri di prova (requisiti di qualità) su base casuale. Se in futuro, sulla base dei dati di processo, si potrà dire con la massima probabilità che il processo si è svolto correttamente, il prodotto soddisferà i requisiti e questa attività di controllo, che viene svolta da persone, sarà automatizzata.

Mentre in passato i dati venivano utilizzati più o meno sistematicamente come strumento di controllo per il raggiungimento degli obiettivi o CIP perché non erano sufficientemente strutturati e qualitativamente affidabili, in futuro la Business Intelligence (BI) aiuterà le aziende a raggiungere una visione d'insieme più semplice degli obiettivi di qualità (miglioramento dei processi, riduzione dei costi, riduzione dei rischi, concentrazione sul tasso di errore/fallimento, aumento del valore aggiunto e infine maggiore soddisfazione del cliente). La differenza è che il quadro generale e la necessità di azione sono compresi in modo più coerente.

Questa trasparenza dovrebbe rendere molto più facile il controllo dell'intero sistema di gestione, soprattutto in modo più integrato. Gli approcci di ottimizzazione saranno compresi da diverse prospettive attraverso un approccio più agile e possono essere implementati in modo più olistico.

Ruoli futuri, compiti del manager della qualità/assicuratore/team di processo
A seconda dell'industria, la distinzione tra i ruoli di manager della qualità e manager dell'assicurazione della qualità diventerà ancora più importante. Come abbiamo letto nei capitoli precedenti (parti da 1 a 3), la garanzia della qualità del prodotto e del servizio sarà molto più orientata ai dati. Garantire la necessaria qualità dei dati non esclude che il responsabile del controllo qualità abbia più conoscenze informatiche in futuro. In alternativa, si svilupperanno orientamenti specialistici all'interno della gestione della qualità, per cui l'assicurazione della qualità si avvicinerà alla gestione del prodotto, compresi i compiti di controllo, o sarà assorbita dall'ingegnere di produzione.

È anche concepibile che il responsabile della qualità agisca come responsabile del sistema e continui a consigliare e sviluppare l'organizzazione. Gli sarà richiesta una maggiore comprensione imprenditoriale ed economica. I metodi di qualità rigidi cambieranno, spariranno o se ne aggiungeranno di più flessibili. Per entrambi i ruoli, abilità come l'analisi e l'interpretazione dei dati e la capacità di agire come moderatore in team interdisciplinari possono diventare un prerequisito. Anche per quanto riguarda il linguaggio, quello attuale, fortemente influenzato dall'industria, cambierà in uno nuovo.

Per quanto riguarda i team di processo, i loro compiti/competenze/responsabilità devono essere obbligatoriamente abilitati, per cui è necessario un concetto di ruolo orientato al processo. In un'organizzazione di processo completamente implementata, il team di processo è responsabile di compiti come la progettazione e la modellazione, il controllo, le ottimizzazioni e anche la gestione dei processi. Tuttavia, questo è preceduto dalla questione molto più importante del grado in cui un'organizzazione è disposta e pronta a lasciare questi compiti al team o a condividerli con la gestione funzionale.

Risorse di monitoraggio e misurazione
Al punto 7.1.5. del capitolo Supporto, lo standard di gestione della qualità richiede che per il controllo della conformità dei prodotti e dei servizi alle aspettative dei clienti, l'organizzazione identifichi le risorse necessarie e assicuri un monitoraggio e una misurazione affidabili. Il focus del requisito è da un lato l'idoneità (relativa all'applicazione specifica) e dall'altro il mantenimento dimostrabile, la manutenzione della risorsa in questione. Fino alla revisione della norma, questo requisito era limitato alle apparecchiature di prova e di misurazione ed è probabile che venga esteso con la denominazione "risorsa" per includere gli strumenti informatici. Se questo requisito viene trasferito alla risorsa IT, non si può escludere in futuro che venga valutata anche l'idoneità per, ad esempio, la manutenzione delle attrezzature IT.

Le fonti di Business Intelligence saranno sottoposte a questo requisito Norman in modo ancora più mirato. Sarà probabilmente interessante vedere come questo requisito sia rilevante non solo per la procedura, ma anche per la qualificazione dell'utente che usa questo strumento. L'audit pertinente per verificare la conformità con lo standard e l'efficacia richiederà probabilmente un alto grado di competenza informatica in futuro.

valutazione delle prestazioni
Misure/criteri
Il requisito della ISO 9001:2015 è: "L'organizzazione deve analizzare e valutare i dati e le informazioni pertinenti derivanti dal monitoraggio, dalla misurazione". Inoltre, è necessario un approccio sistematico nel trattare la gestione aziendale e la valutazione delle prestazioni, che ha reso il ciclo di controllo Plan-Do-Check-Act una cosa ovvia per le organizzazioni.

Se questo requisito standard viene trasferito ai processi agili, è probabile che diventi più impegnativo da soddisfare per le aziende. Perché senza una concreta misurabilità dell'agilità, il successo dei processi agili non può essere raggiunto in primo luogo. Questo può essere paragonato a un atleta e alla sua forma fisica. Per trarre conclusioni sulla performance, si può misurare quanto veloce o quanto duraturo può correre l'atleta (performance parziale/output). E si può misurare quanto l'atleta si allena per la sua forma fisica (input). Da questo, a sua volta, si possono trarre conclusioni sul grado di atletismo dell'atleta.

L'agilità di un'organizzazione è simile. Si può misurare quali principi organizzativi e di leadership permettono a un'azienda di reagire in modo flessibile ai cambiamenti e alle nuove esigenze dei clienti (forza innovativa). L'agilità può essere misurata da un output sotto forma di adattabilità e forza innovativa in un "tempo VUCA" (agilità esterna) e/o l'agilità può essere misurata da un input, dai principi organizzativi e di pianificazione che sono praticati in un'azienda (agilità interna).

I criteri di misurazione ricordano l'approccio del modello EFQM. Questo modello presuppone anche che i cosiddetti abilitatori siano i motori dei risultati - in altre parole, come l'agilità interna può promuovere l'agilità esterna. Questa è probabilmente un'altra possibile ragione per cui tanta attenzione è attualmente concentrata sul rafforzamento dell'agilità interna.

scheda di valutazione bilanciata
Con così tanta attenzione alla leadership, al team, ai ma-nifesti e così via, la collaudata e vera Balan-ced Scorecard è ancora applicabile per il monitoraggio e il controllo delle performance? Qui la risposta è più semplice. Finché l'obiettivo primario di un'azienda rimane la redditività (profitto o recupero dei costi), la risposta all'applicabilità della Balanced Scorecard (BSC) è sì. Per avere successo sul mercato, le aziende devono sviluppare, mantenere e, come accade attualmente, espandere la loro capacità di cambiare. La BSC serve già come strumento di gestione per questo scopo. Si tratta di un sistema di obiettivi e misurazioni per la pianificazione e l'attuazione della strategia, per il quale vengono monitorate e controllate, oltre a quelle finanziarie, le prospettive del cliente, del processo e del potenziale imprenditoriale. Grazie alle sue diverse prospettive, il BSC offre un approccio olistico per misurare anche obiettivi qualitativi come l'efficacia di un progetto o di un team agile. La coerenza a livello operativo è assicurata anche dalla definizione di misure specifiche per ogni obiettivo e dal monitoraggio della loro attuazione operativa.

Audit interni
QM utilizza audit interni per controllare se i cambiamenti sono efficaci e se le specifiche vengono rispettate. In occasione di un audit, i revisori indipendenti, per lo più interni, controllano l'efficacia di una misura come il cambiamento, il processo o il rispetto delle specifiche. A questo scopo, il revisore interno prepara l'obiettivo dell'audit, conduce la riunione di audit, di solito usando liste di controllo cartacee, controlla le prove e valuta il risultato in un rapporto di audit, che di solito è anche registrato manualmente.

Il processo di audit sarà necessario anche in futuro e indipendentemente dai processi agili. Tuttavia, è probabile che la questione di come questi vengono eseguiti diventi interessante. Con gli automatismi e le intelligenze artificiali che si faranno strada nelle aziende, è prevedibile un processo di audit basato sul software. Questa forma automatizzata, che si è affermata da tempo come il cosiddetto "audit trail" nella sicurezza informatica, controlla dall'origine al risultato (effetto) e dall'effetto al punto di partenza in una sequenza cronologica di azioni, stati del sistema, tracce e prove. Attraverso l'automazione simultanea dei processi, è anche prevedibile che la valutabilità e le deviazioni corrispondenti possano essere rese più trasparenti.

Miglioramento
Sia nei Principi di Gestione della Qualità (5) che nel Capitolo 10 Miglioramento, il requisito è quello di identificare e selezionare modi per soddisfare le esigenze dei clienti e aumentare la loro soddisfazione. Questo non si riferisce solo al miglioramento di prodotti e servizi, ma anche ai processi per evitare effetti indesiderati e per aumentare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione. Questo include non solo misure correttive ma anche un miglioramento continuo. Questi requisiti sono pienamente soddisfatti dagli approcci agili. E benché il CIP possa anche essere realizzato a diversi livelli (strategico, operativo come pure a livello di singole attività), appare più integrato negli approcci agili e sembra essere più fortemente ancorato al "Do".

Il requisito standard di una valutazione delle opportunità viene anche appreso prontamente negli approcci agili durante l'implementazione delle fasi del progetto con una visione orientata al futuro dal passato recente. Per esempio, nel metodo Scrum, i punti di controllo sono previsti per ogni iterazione al fine di pianificare l'opportunità di fermarsi, riflettere e ricavare miglioramenti per la fase successiva. In questo modo, soddisfa particolarmente il requisito di efficacia ed efficienza del sistema di gestione. Perché questo apprendimento fase per fase permette una pianificazione, una stima dei costi e una progettazione sempre più precise.

Grazie al costante guadagno di conoscenza che si ottiene nel processo agile e ai miglioramenti che sono possibili come risultato, il prodotto o servizio consegnato è di altissima qualità, soddisfa la sua richiesta di conformità, lo scopo e tiene conto di tutti i cambiamenti che sono avvenuti durante il progetto.