Leadership di mercato nel sonno crepuscolare tecnologico

Sfortunatamente, non è un caso isolato: le aziende tecnologiche e leader di mercato hanno una tendenza rischiosa ad affidarsi a ciò che le ha portate al successo nel business analogico. Salgono in alto - e lontano dalla realtà e dalle vere realtà del mercato. Questo spiana la strada ai nuovi arrivati digitali che sbucano dal nulla e dirottano il mercato con innovazioni digitali, facendo il naso ai concorrenti di lunga data. Una leadership tecnologica convinta manda le aziende in una frenesia pubescente di successo che allenta la loro presa sul terreno. E poi arriva il "momento della sbornia": l'ufficio è completamente devastato. Una gallina schiamazza nel corridoio e una tigre è seduta nell'anticamera. Questo ricorda gli uomini affamati con una lacrima di film nel film americano "Hangover".

I leader del mercato sono purtroppo abbastanza suscettibili al sonno crepuscolare tecnologico

I leader del mercato hanno completamente assorbito e interiorizzato i valori e le linee guida che li hanno spinti a questa posizione di vertice. La presunta ricetta per il successo: continuare a costruire su questi valori convincenti. Ancora più in alto. Ancora più veloce. Ancora più efficiente. Il successo agisce come un anestetico, portando ad uno stato di stupore. In uno stato di semi-sonno, i leader del mercato percepiscono il loro ambiente solo in una forma leggermente ovattata. Un po' come essere avvolti nell'ovatta. Le aziende profondamente radicate nella loro mentalità di successo sottovalutano e giudicano male le innovazioni dirompenti e non riescono a riconoscere le tendenze emergenti, o lo fanno troppo tardi. Quando i segnali d'allarme si sono fatti strada attraverso l'ovatta, è troppo tardi per una risposta adeguata. La disruption mira chiaramente e senza pietà allo sconvolgimento - all'interno di un intero segmento di mercato o di un'intera industria. I mercati crescono dal nulla, più e più volte, attraverso l'audacia e l'agilità delle aziende entry-level. Le aziende affermate si lasciano prendere di sorpresa, contro il loro miglior giudizio. Sono completamente concentrati sul miglioramento costante delle loro tecnologie e valori consolidati per distinguersi nel mercato altamente competitivo con soluzioni differenziate. Ad un certo punto, però, una tecnologia è talmente esaurita che gli alti costi di sviluppo non sono commisurati al valore aggiunto percepito dal cliente. O quale fotografo privato ha davvero bisogno dei soliti 20 megapixel oggi? E questo è il problema. Si è raggiunto il punto in cui si minaccia un big bang dirompente. Ciò che galleggia sulla nuvola nove spesso non può più essere percepito e apprezzato dal cliente. Quelli che agiscono troppo lontano dai loro clienti saranno inevitabilmente ributtati a un certo punto sul duro terreno dei fatti. Si verifica il famigerato "momento della sbornia". Alcuni cercano di salvarsi all'ultimo secondo migrando verso l'alto per pescare clienti premium in mercati più redditizi. Lì, però, si trovano in un vuoto, con prodotti che i clienti non vogliono più. Clayton M. Christensen lo ha descritto per la prima volta nel suo bestseller "The Innovator's Dilemma" (pubblicato da Harvard Business Press nel 1997). Ancora oggi un'opera fondamentale con grande influenza sulla ricerca manageriale e sulla pratica della leadership.

La via del ritorno allo stato di sveglia

I leader di mercato intelligenti si affidano a colpi assordanti che vengono innescati dal cliente. Questi risvegliano e acuiscono il senso dell'essenziale: l'esperienza unica del cliente. Dopo tutto, l'invenzione può essere chiamata successo solo quando il mercato è eccitato, non (solo) lo sviluppatore. E questo è uno dei problemi centrali dei leader di mercato affermati: le direttive vengono dalla leadership (imprenditore, manager), l'ingegnere (informatico) assembla la soluzione. I manager mirano esplicitamente a soluzioni complesse, che spesso si rivelano irrealistiche. Non si accorgono che mancano il gol (nel calcio di rigore). Dopo tutto, hanno sempre avuto successo in quello che fanno. L'autostrada del pensiero manda i suoi saluti! I tecnici e gli ingegneri, d'altra parte, hanno poca o nessuna idea delle esigenze dei clienti. Spesso sono visionari e amanti della tecnologia, il che non è necessariamente congruente con il fattore facilità d'uso. Nel mondo del lavoro agile, il ponte tra il management e il dipartimento IT si trova nel modello del design thinking. Certamente - anche qui stiamo servendo erroneamente dei cliché. Il processo del design thinking è mutuato nel carattere e nella sequenza dal processo di lavoro passo dopo passo che i designer seguono intuitivamente. Le squadre si muovono in cicli iterativi attraverso cinque fasi successive che si costruiscono l'una sull'altra: Capire - Osservare - Definire la prospettiva - Trovare idee - Sviluppare e testare prototipi. Se voi o i vostri team lavorate in modalità design thinking, affrontate i problemi complessi sistematicamente dalla prospettiva dell'utente e cercate di adottare il pensiero e l'approccio dei designer. Se guardiamo alla scienza e alla tecnologia, vediamo che qui tutto ruota intorno alla risolvibilità tecnica dei compiti. Se lavoriamo nel Design Thinking, ci occupiamo in modo centrale dei desideri e dei bisogni degli utenti dei gruppi target previsti e orientiamo rigorosamente le nostre innovazioni verso i bisogni degli utenti successivi. Ci consideriamo come i primi utenti del nuovo prototipo, che fornisce le prime intuizioni sulla sua applicabilità e dovrebbe essere testato nella pratica. È qui che le nuove idee e i nuovi prodotti devono dimostrarsi. Dobbiamo prestare particolare attenzione a tre componenti essenziali: fattibilità tecnologica, fattibilità economica e, soprattutto, accettazione da parte della gente. La corsa al successo, l'eccessiva fiducia negli ingegneri e l'insufficiente conoscenza del contesto del cliente portano a una dissonanza tra i leader di mercato consolidati e i clienti. Il Design Thinking è progettato per colmare la dissonanza tra le idee del cliente, del management e degli ingegneri (IT) e per prevenire i "momenti di sbornia".