Lean Management vs. Gestione delle risorse dell'equipaggio

Nell'aviazione commerciale, per molti anni si è cercato di risolvere il problema dell'eccessivo tasso di errore (incidenti) con mezzi tecnici e procedure stampate su carta dalla direzione, Thomas Fengler, allenatore e pilota.

La gestione snella è considerata la chiave della competitività oggi.Questo ha senso nella misura in cui i dipendenti sono coinvolti fin dall'inizio. L'ottimizzazione dei processi, lo spostamento di responsabilità ai dipendenti esecutori, l'informazione aperta e i processi di feedback e "la guida come servizio al dipendente" sono tutti principi del lean management - che sono anche pilastri del CRM.

Fonti di errore

Nell'aviazione commerciale, per molti anni si è cercato di risolvere il problema dell'alto tasso di errori (incidenti) con mezzi tecnici e procedure stampate su carta dalla direzione.Le persone effettivamente interessate, cioè gli equipaggi, sono state raramente o per nulla consultate.Inoltre, fino agli anni '60, mancavano strutture di analisi precise per la ricerca delle vere fonti di errore.

Non è stato fino all'introduzione obbligatoria e mondiale dei registratori di dati di volo e dei registratori vocali negli aerei commerciali all'inizio degli anni '60 che l'analisi degli incidenti è stata possibile in modo affidabile. Poi venne il tentativo di risolvere il problema ancora esistente degli alti tassi di incidenti con una qualificazione ancora più individuale degli equipaggi della cabina di pilotaggio.

Tutti questi tentativi sono falliti. Il tasso di incidenti è rimasto alto come prima, ed è addirittura aumentato ulteriormente con l'aumento del traffico aereo negli anni '80.

Poi, per un breve periodo, la riduzione dell'equipaggio della cabina di pilotaggio a soli 2 piloti è stata tirata in ballo come fonte di male. "Sovraccarico di piloti a causa della pressione della razionalizzazione" è stato il titolo che ha viaggiato attraverso i media. Tuttavia, l'analisi degli incidenti ha rivelato un mistero: le cabine di pilotaggio dei piloti dell'incidente erano di solito sontuosamente equipaggiate, spesso con due equipaggi completi o, nella buona vecchia tradizione, tre.

Solo quando l'impotenza generale è entrato le compagnie aeree, due grandi e anche da incidenti mortali colpiti compagnie aeree come Lufthansa e United ha deciso di andare un modo completamente nuovo. Si occupavano dell'interazione tra le persone. Questo difficilmente richiedeva ingegneri, specialisti di processo o consulenti di gestione. Ciò di cui avevano bisogno erano psicologi, sociologi e scienziati della comunicazione.

Pregiudizi tipici

Molto raramente un guasto tecnico o la colpa di un individuo sono stati la causa di un incidente.Sono stati eventi che hanno portato a intere catene di errori, eventi che in retrospettiva spesso fanno scuotere la testa ai ricercatori di incidenti per incredulità. Come possono, per esempio, piloti e ingegneri di volo altamente addestrati pilotare un jet passeggeri senza emergenza, per poi abbattersi in una zona residenziale a poche miglia dalla pista per mancanza di carburante? - Nulla di tutto ciò ha a che fare con una mancanza di affidabilità tecnica, procedure mal definite o anche equipaggi mal addestrati o selezionati.

Il potere dell'abitudinet

Una cosa è ovvia: la tendenza umana a reazioni di stress, a volte anche l'assunzione di rischi soggetti a errori e la mancanza di comunicazione tra le parti coinvolte sono fattori decisivi. Questo crea catene di errori che, nel peggiore dei casi, finiscono fatalmente. Il modo di fermare queste abitudini e "lamentele" dell'interazione umana è meno complesso di quanto si possa pensare.

CRM, la soluzione?

All'inizio, il CRM è stato liquidato dai principali capitani come una sciocchezza psicologica. Bisognava prima trasformare l'idea di liberarsi dell'aura scintillante dell'eroe, dell'esecutore e del potente, e scivolare nel ruolo di un vero team leader in una cultura aperta e positiva dell'errore.

Che l'equipaggio e i tecnici fossero anche qualcosa di più di graziosi spremiagrumi e untuosi cacciaviti andava oltre l'immaginazione dei capitani.

Qui troverete alcune risposte sul perché l'introduzione della gestione snella, rispettivamente del CRM spesso non ha il successo desiderato:

• I modelli sono spesso solo tigri di carta.
• Gli impiegati e i livelli di gestione non sono inclusi.
• Gli obiettivi rimangono solo obiettivi.
• Le opinioni e i bisogni sono raramente presi in considerazione.

Ora pensate di nuovo all'equipaggio che ha visto il suo aereo vuoto ed è atterrato senza carburante nel cortile di un aeroporto. Qui, l'esperto capitano vecchio stile era il capo, circondato da specialisti molto ben addestrati.Nessuno di loro lo ha fermato. Non perché non vedessero cosa stava succedendo, ma perché non osavano dire qualcosa di chiaro al loro capitano e perché credevano che lui sapesse cosa stava facendo, perché era il capitano. Non dovete capire tutto...

Conclusione

Prima che il CRM funzioni davvero, dovrebbe avvenire un vero cambiamento di pensiero. I capitani dovrebbero anche vivere i sistemi di gestione, o almeno accettarli. Solo allora gli altri membri dell'equipaggio troveranno fiducia nel sistema. Se si applica lo stesso insieme di regole all'introduzione della gestione snella nelle aziende, si avrà lo stesso successo.

Allora le aziende lavorano con molti meno errori, in modo più efficiente e più competitivo.

www.thomasfengler.de/imc/index.htm