leadership snella

"Per rimanere competitivi a lungo termine, dobbiamo migliorare continuamente la qualità delle nostre prestazioni. Dall'alto verso il basso, tuttavia, troviamo sempre più difficile identificare ciò che è necessario per produrre qualità dal punto di vista del cliente. Quindi dobbiamo dare la possibilità ai nostri dipendenti di identificare da soli ciò che deve essere fatto per produrre qualità e prendere le iniziative necessarie. "Questo è stato riconosciuto dalla direzione di molte aziende negli ultimi anni.

Di conseguenza, molti progetti di lean management sono stati lanciati con questi obiettivi, e non solo nelle aziende manifatturiere,

•  Evitare gli sprechi,
•  per aumentare la qualità del servizio e quindi la soddisfazione del cliente e
• per aumentare la velocità e la potenza dell'innovazione e quindi la competitività dell'azienda.

Allo stesso tempo, uno degli obiettivi principali delle aziende è sempre stato quello di rendere il miglioramento continuo un processo stabile che

CIP come processo stabile

sostiene e si sostiene perché la ricerca della qualità e del miglioramento continuo è ancorata nella mente dei dipendenti.

Perché i progetti snelli spesso falliscono

Un obiettivo nobile, un obiettivo per cui vale la pena lottare. Ma purtroppo, dopo un po' di tempo, le aziende di solito realizzano: "Abbiamo formato i nostri dipendenti all'uso di metodi e strumenti Lean. E i nostri manager hanno incluso l'introduzione del "Lean" nei loro obiettivi. Ma nonostante questo, i nostri progetti non riescono a produrre i risultati sperati. Anche se abbiamo ottenuto alcuni miglioramenti selettivi, non è avvenuto un cambiamento fondamentale nella nostra organizzazione. E mentre lo spirito del miglioramento continuo è ripetutamente invocato nelle nostre riunioni, non è sentito nelle nostre operazioni quotidiane. E poiché non abbiamo raggiunto le menti dei nostri dipendenti, le nostre iniziative lean continuano ad addormentarsi - almeno se non investiamo molto tempo ed energia dall'alto per mantenere vivo il processo.

Una ragione per cui molte aziende hanno acquisito questa esperienza è: spesso hanno sottovalutato all'inizio,

• che cambiamento culturale radicale è nel business quotidiano per ancorare una cultura di cambiamento continuo in un'organizzazione, e 
• quanta perseveranza, sforzo e pazienza ci vuole per creare il necessario mindset, cioè la necessaria consapevolezza e immagine di sé, tra i dipendenti.

Molte aziende hanno pensato: È sufficiente implementare gli strumenti necessari - o attraverso un supporto temporaneo di consulenza esterna o inviando i nostri dipendenti a uno o due seminari CIP o di lean management. La maggior parte delle aziende ha ormai capito che questa è un'illusione.

La cultura Lean e CIP rimane un must

Questo è il motivo per cui stanno cercando modi per raggiungere ancora l'obiettivo desiderato - cioè, creare una cultura di cambiamento continuo nella loro organizzazione. Perché non c'è modo di evitarlo, e non solo nella produzione. Anche questo è stato portato a casa alle aziende di recente

Difficilmente possibile dall'alto verso il basso

Anni consapevoli. Per le seguenti ragioni: In molte aziende, il bisogno di cambiamento, cioè di innovazione, è ora così grande in tutte le aree e a tutti i livelli a causa della globalizzazione, del rapido progresso tecnologico e dei rapidi cambiamenti che avvengono nel loro mercato, che non può più essere gestito solo in progetti top-down - anche perché i dipendenti lavorano sempre più spesso in strutture interdivisionali e a volte anche in reti interaziendali. Per questo motivo, il bisogno di cambiamento e di innovazione sta diventando sempre più difficile da catturare, per esempio attraverso un dipartimento centrale di sviluppo organizzativo. Quindi, l'iniziativa per l'innovazione e quindi anche per la produzione di qualità deve spostarsi a livello di reparto e di processo.

Lo stesso vale per le esigenze di apprendimento e di sviluppo derivanti dalla necessità di cambiamento e di innovazione. In molte aziende, queste esigenze sono così grandi che diventa sempre più difficile coprirle con misure di sviluppo del personale dall'alto. Inoltre, è così individuale che sta diventando sempre più difficile da catturare a livello centrale, per esempio dal dipartimento delle risorse umane. Di conseguenza, l'iniziativa di costruire la competenza necessaria per produrre qualità e per soddisfare le esigenze di apprendimento associate deve spostarsi maggiormente a livello di area e di processo.

Gli impiegati devono diventare "auto-sviluppatori

Molti responsabili delle risorse umane hanno riconosciuto queste linee di sviluppo anni fa. Sotto la voce "occupabilità", hanno formulato la tesi che i dipendenti devono diventare "auto-sviluppatori". In altre parole, devono riconoscere i propri bisogni di apprendimento e sviluppo e soddisfarli da soli o con un supporto auto-organizzato. E i manager sul fronte operativo? Devono maturare in personalità che promuovono questi processi di apprendimento e sviluppo tra i loro dipendenti e contribuiscono così al fatto che

• il rendimento della loro divisione è in continuo aumento e 
• l'azienda può reagire più rapidamente ai cambiamenti.

Tuttavia, questo problema è stato per lo più discusso teoricamente nei circoli delle risorse umane. Raramente sono state tratte conseguenze concrete da questo, e se lo sono state, principalmente nell'area dello sviluppo della gestione. Nel frattempo, molte aziende hanno ancorato nelle loro linee guida di gestione che i loro manager dovrebbero essere dei coach per i loro dipendenti, cioè promuovere processi di apprendimento e sviluppo tra i loro dipendenti e quindi aiutarli a costruire la competenza necessaria per il loro (futuro) lavoro.

I manager sono sovraccarichi di lavoro

Si tratta di un approccio corretto, che tuttavia, nelle condizioni quadro date con le spesso oh 

Esplorate voi stessi i bisogni di apprendimento

Questo porta ad un ulteriore aumento del carico di lavoro dei manager che stanno già lavorando al limite. Da un lato, essi stessi non sono sufficientemente qualificati per questo compito, e dall'altro, si trovano spesso di fronte a dipendenti che non sono ancora in grado di farcela.

• né hanno interiorizzato la consapevolezza che hanno bisogno di sviluppare continuamente le loro competenze per rimanere buoni impiegati (e quindi impiegabili),
• non hanno ancora la competenza per riconoscere i bisogni di apprendimento e di sviluppo che derivano dalle mutate esigenze, e inoltre non trovano la capacità e la volontà di soddisfare questi bisogni in modo indipendente.

Di conseguenza, i manager non solo devono fare molto lavoro di convincimento nel loro lavoro quotidiano. Devono anche combattere la resistenza. E di volta in volta sono costretti a intervenire in modo correttivo e di sostegno perché il servizio fornito non soddisfa più le esigenze dei clienti. O per dirla in un altro modo: La ricerca della competenza continua e quindi del miglioramento della qualità non rappresenta ancora un processo stabile tra i loro dipendenti. Deve essere avviata di continuo, il che richiede molto tempo ed energia da parte dei dirigenti e li costringe a sentirsi sovraccaricati.

Lean leadership: una via da seguire

Un certo numero di aziende ha riconosciuto questa connessione. Per questo motivo, stanno fondamentalmente mettendo in discussione non solo il loro sviluppo manageriale ma anche i loro concetti di sviluppo del personale e stanno mettendo a punto nuovi concetti per risolvere questo dilemma. Così facendo, si orientano sempre più alle massime di base del modello di sviluppo della lean leadership. Questo modello distingue quattro livelli nello sviluppo delle competenze dei manager.

Fase 1: Dietro questo c'è l'assunzione che in futuro una competenza fondamentale dei manager sarà quella di riflettere sul proprio comportamento e sulle proprie azioni e di migliorare sistematicamente le proprie prestazioni.

Fase 2: Coaching e sviluppo di altre persone Il secondo livello di competenza consiste nella capacità, come leader, di sostenere altre persone in modo tale che esse acquisiscano a loro volta la competenza per riflettere sul loro comportamento e sulle loro azioni e per avviare i propri processi di apprendimento.

Fase tre: Sostenere il miglioramento quotidiano (Kaizen) Questo comporta l'allineamento di gruppi di dipendenti (squadre, reparti, divisioni) con la necessità di innovazione e garantire il processo di miglioramento continuo.

Fase 4: Creare una visione e allineare gli obiettivi Idealmente, l'ultima fase di sviluppo coinvolge tutti i manager e l'intera organizzazione. Ora si tratta di superare il "pensiero a silos" e di allineare tutte le attività in modo da raggiungere gli obiettivi aziendali generali.

Lotta contro la resistenza

Sulla strada verso un'organizzazione che apprende

Le aziende si aspettano che lo sviluppo del management basato su questo modello di competenza aumenterà la forza innovativa della loro organizzazione; inoltre, che porterà successivamente a una riduzione del carico di lavoro dei manager - nella misura in cui i loro dipendenti svilupperanno la competenza per riflettere in modo indipendente sul loro comportamento e azioni e per sviluppare se stessi. Da questo punto di vista, le aziende lo vedono anche come una misura per contrastare il burnout, che minaccia molti manager. Perché è una finzione - e tutti i responsabili delle risorse umane sono d'accordo su questo - supporre che la pressione di cambiamento che pesa sulle aziende e quindi sui loro dipendenti diminuirà nei prossimi anni. È quindi necessario aumentare la "resilienza", cioè la capacità dei dipendenti di affrontare la pressione - ma non, come in passato, offrendo loro uno o due seminari di gestione dello stress o offerte comparabili di work-life balance.

Un tale approccio non va abbastanza lontano, come molte aziende hanno ormai capito. Invece, l'obiettivo centrale deve essere quello di rendere i dipendenti consapevoli della necessità di cambiare e di rivedere regolarmente il proprio pensiero e comportamento.

Fuori dallo shock

ripensare i modelli di azione è parte integrante non solo del lavoro quotidiano; inoltre, dare loro la fiducia in se stessi, "in qualche modo ce la farò, ce la faremo", in modo che quando si trovano di fronte a nuove sfide, non cadano in uno stato di shock, ma piuttosto

• affrontarli di propria iniziativa e
• acquisire di propria iniziativa le competenze necessarie per continuare ad essere buoni dipendenti e produrre qualità in futuro. Più gli impiegati sono disposti e capaci di fare questo, più i loro manager sono sollevati dal peso, poiché raramente devono intervenire in modo correttivo, di controllo e di sostegno. E l'azienda? Ha aumentato la sua capacità e forza innovativa e quindi la sua competitività, perché si è trasformata in un'organizzazione che apprende.