I 7 peccati capitali dei leader - anche nell'era digitale

Guidare persone e organizzazioni - questo compito aveva già dignitari nell'antichità; indipendentemente dal fatto che fossero "leader" al servizio dei faraoni egizi o degli imperatori romani, per esempio. Anche i leader religiosi hanno affrontato questa sfida - per esempio, quelli della Chiesa cattolica. Infatti, dopo che la fede cristiana divenne la religione di stato romana nell'anno 380, la Chiesa si sviluppò in un'organizzazione così grande e potente che può essere paragonata a una multinazionale con molte filiali, con i suoi numerosi vescovadi, ordini e monasteri.

Sette peccati capitali che sono ancora attuali

Una domanda rilevante per i decisori della chiesa era quindi: secondo quali principi guidiamo la nostra organizzazione? E: come dovrebbero comportarsi i loro "leader"? Perché era chiaro a loro: Se i nostri ministri si comportano male e non danno una guida comportamentale al loro personale, la nostra organizzazione crollerà.

Anche Papa Gregorio I si occupò di questo argomento e formulò il "Catalogo dei vizi" alla fine del VI secolo. In esso elenca 7 peccati radicali, che spesso vengono erroneamente chiamati peccati mortali. Descrivono atteggiamenti e comportamenti che portano a comportamenti sbagliati e quindi a sviluppi indesiderati. Questi 7 peccati radicali sono ancora attuali. I manager che sono veri leader li evitano intuitivamente.

Peccato radice 1: Superbia (arroganza, ricerca di gloria, orgoglio)

Per Gregorio I questo era il peccato più grave. Perché era per lui l'espressione di un egocentrismo. Cioè, la persona arrogante non si vede più come parte di un tutto più grande. Si sente superiore a chi lo circonda e indulge in fantasie di onnipotenza. "Posso fare tutto - controllare, dominare, fare". La persona arrogante manca di umiltà: non è più consapevole della sua dipendenza dagli altri e dei suoi limiti.

Anche i manager non sono immuni dall'arroganza - soprattutto se hanno spesso dimostrato la loro eccellenza e raggiunto risultati superiori alla media. Se vivono in una torre d'avorio e sono circondati solo da ammiratori e "cortigiani", c'è il pericolo che perdano il contatto con la realtà. Allora il fallimento è prevedibile. Perché, come tutti sappiamo, l'orgoglio precede la caduta.

Prevenzione:

• Circondati di persone con spina dorsale che ti daranno un feedback onesto.
• A volte, muoviti consapevolmente in ambienti dove il tuo status professionale conta poco.

Root Sin 2: Avaritia (avarizia, avidità, avarizia)

"La cosa principale è vincere", "La cosa principale è fare bene e andare avanti". Chi pensa e agisce solo in queste categorie e cerca sempre di ottenere il meglio per se stesso diventa solo. Non trova né amici né alleati - tranne quelli che fanno un patto temporale con lui per tirarlo sul tavolo alla prima occasione. Proprio come farebbe l'avido a sua volta.

Per gli avidi, i contratti, le promesse, le relazioni hanno valore solo finché ne traggono profitto. I loro compagni lo percepiscono. Così non sviluppano la fiducia con loro. Ecco perché, quando si arriva al dunque, gli avidi stanno da soli. Nessuno li sostiene - tranne qualche avvocato pagato.

Molti manager sono minacciati da "Avaritia". Perché se vuoi arrivare in cima, devi avere un certo mordente, cioè l'ambizione. Anche molte organizzazioni sono state colpite dall'avarizia. Il risultato: i clienti vengono ingannati, i fornitori e i dipendenti spremuti come limoni. Il risultato: clienti, fornitori e dipendenti sleali, da cui il successo soffre, almeno a lungo termine.

Prevenzione:

• Rendersi conto di quanto siano importanti i partner affidabili per raggiungere gli obiettivi (di vita).
• Ricordatevi ogni tanto: essere (e vivere) è più che avere.

Peccato radicale 3: Luxuria (spreco, dissolutezza)

Cosa è veramente importante per il nostro capo? Il successo dell'azienda? O piuttosto il suo ascensore e il suo autista? O buona stampa? (Non solo) gli impiegati hanno un buon naso per queste cose. Percepiscono esattamente quando il capo si preoccupa veramente del quadro generale e quando vuole principalmente soddisfare il suo ego.

Di conseguenza, i dirigenti d'azienda dovrebbero stare attenti a godere del loro successo personale - pubblicamente. Per esempio, adornandosi ostentatamente con le insegne del potere e gli status symbol. Perché così facendo, mandano i segnali sbagliati ai loro dipendenti. Coloro che si crogiolano nel bagliore del successo con troppa abnegazione creano anche un sacco di persone invidiose - persone invidiose che aspettano i "passi falsi" per poi denunciarli pubblicamente e sfruttarli. Molti "ex manager dell'anno" possono cantare una canzone su questo.

Come rappresentanti delle loro aziende, i manager dovrebbero anche mantenere sempre il giusto equilibrio quando si tratta di divertimento. Dopo tutto, tutto quello che fanno si identifica in ultima analisi con le loro aziende - indipendentemente dal fatto che questo avvenga all'interno o all'esterno delle mura aziendali.

Prevenzione:

• Chiediti regolarmente: come influiscono le mie azioni su coloro che mi circondano?
• Ricordate, anche la modestia è una virtù.

Peccato radicale 4: Ira (rabbia, collera, rappresaglia)

Le esplosioni di rabbia di alcuni "cani alfa" al vertice dell'azienda quando qualcosa non li soddisfa sono quasi leggendarie. E alcuni si divertono a "sezionare" i subordinati o le persone più deboli con le parole davanti a un pubblico.

Solo ai masochisti piace lavorare con "despoti sadici". Gli impiegati sicuri di sé o voltano le spalle alla propria iniziativa o vengono "licenziati" - perché hanno osato parlare apertamente. Il risultato: il leader dell'azienda afflitta da Ira è ad un certo punto circondato solo da "kipper" il cui intero pensiero e le cui azioni sono finalizzate a compiacere il "padrone". In altre parole, il capo diventa un patriarca isolato a cui arrivano solo informazioni selezionate e spesso abbellite. Questo riduce il suo potere di giudizio e aumenta il pericolo di decisioni sbagliate - che sono allegramente registrate dai "partner" e dai "subordinati" presi in giro.

Prevenzione:

• Se vi sentite arrabbiati, dormiteci sopra prima, invece di dare ai "partner" un feedback spontaneo e forse doloroso.
• Ricordate, una parola sbagliata nel posto sbagliato al momento sbagliato ha distrutto molte relazioni a lungo termine.

Peccato radicale 5: Gula (gola, ingordigia, sregolatezza)

"No pain, no gain" - "Nessun dolore, nessun guadagno". Quasi tutti i manager hanno interiorizzato questa massima. Perciò c'è il pericolo che a un certo punto la loro vita giri solo intorno al lavoro, mentre le altre aree della vita appassiscono. Questa carenza è sentita anche dalle persone interessate. Quindi devono compensare - per esempio con droghe come l'alcol. O con compresse che aiutano a sopportare lo stress. O con la ricerca del calcio finale - che sia in alcuni affari o in altre avventure che danno la sensazione a chi ne soffre: Sono ancora vivo.

Ma purtroppo, questo è di solito associato a poco divertimento, perché: Il divertimento richiede tempo. Di conseguenza, le cose perdono rapidamente il loro fascino. Quindi la "dose" deve essere aumentata per sentire ancora qualcosa. Inizia così un acquisto a circolo vizioso, che spesso finisce in un esaurimento o in un atteggiamento cinico verso la vita.

Prevenzione:

• Ascoltate gli avvertimenti di amici e parenti.
• Concediti ogni tanto un po' di tempo per chiederti: sono ancora sulla strada giusta nella vita?

Peccato radicale 6: Invidia (invidia, gelosia)

Competere con gli altri ed emularli - questo sembra essere una forza motrice centrale degli esseri umani (... e questa è anche la base dell'economia di mercato).

Tuttavia, questa spinta creativa diventa distruttiva quando si traduce nella massima: Devo essere sempre il migliore, il più grande, il più riuscito. Perché poi la gelosia e l'invidia nascono da questo. In altre parole, il successo dell'altro non è rancoroso perché apparentemente mette in discussione il proprio. Quindi il successo dell'altro deve essere distrutto o relativizzato, cioè sminuito, in modo che non divori il proprio ego. Questo rende impossibile imparare dall'altro ed eventualmente stringere con lui un'alleanza da cui tutte le parti traggono beneficio. L'invidia distrugge qualsiasi forma di cooperazione.

Prevenzione:

• Sii consapevole dei tuoi successi invece di fissare sempre i successi degli altri.
• Permetti anche ad altre persone e organizzazioni di avere successo. Perché anche loro se lo sono guadagnato.

Peccato radicale 7: Acedia (pigrizia del cuore e della mente)

In contrasto con Gregorio I, oggi vedrei l'accidia come il "peccato più grave". Perché chi soffre di pigrizia del cuore e della mente, alla fine non si preoccupa di nulla. Cioè, per mancanza di curiosità e interesse, non percepisce più molto nel suo ambiente. E se lo fa? Allora non scatena in lui nessuna emozione: né gioia, né rabbia, né curiosità, né motivazione. Quindi non c'è motivo per lui di pensare a ciò che sta accadendo intorno a lui e a ciò che sta cambiando lì. E certamente non vede in esso alcun motivo per mettere in discussione i propri pensieri e le proprie azioni. La conseguenza di questa pigrizia di pensiero: la "sofferente" non si sviluppa ulteriormente, ed è per questo che a un certo punto brancola nella vita (e nel paesaggio aziendale) come un fossile del passato.

Le persone e le organizzazioni che soffrono di accidia soffocano nel tempo nella loro routine di pensiero e di azione. Anche se una volta erano al top, scivolano sempre più nella mediocrità - spesso senza accorgersene. Per mancanza di curiosità, non comunicano quasi più con il loro ambiente.

Prevenzione:

• Attraversa la vita con gli occhi aperti.
• Cercare conversazioni mirate con persone che (vogliono) fare la differenza - sia nel campo della cultura, della tecnologia o del business.I peccati di fondo sono in definitiva principi di base per una vita equilibrata e per evitare troppa egocentricità - qualcosa che farebbe bene a molti leader. Forse un nuovo (vecchio) contributo all'attuale discussione sul tema della "leadership nell'era digitale"?

A proposito dell'autore: il Dr. Georg Kraus è managing partner della società di consulenza aziendale Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Ha una laurea in ingegneria industriale e un dottorato in gestione dei progetti del TH Karlsruhe. È docente all'Università di Karlsruhe, all'IAE di Aix-en-provence e all'Università Tecnica di Clausthal.