La sfida della complessità

Professor Carrel, la complessità in termini economici, cos'è in realtà?

Oggi, la complessità è - nei nuovi termini tedeschi - "il nome del gioco". In definitiva, un gran numero di sfide economiche, politiche, sociali o ecologiche del nostro tempo, così come

Nessun semplice se-allora

come tutti i nuovi tipi di crisi, ruotano intorno a questo concetto. Tutti sono di natura complessa e mettono alla prova i manager in tre aree in particolare: prevedere il futuro, mitigare i rischi e prendere decisioni. La complessità in termini di business, e qui sta la sua sfida, è, in termini semplificati, la natura quasi ingestibile delle cose. Non ci sono più semplici relazioni if-then.

Qual è il pericolo di questa complessità per un'azienda?

I pericoli sono molti, ma mi concentrerò su quattro: la gestione non può più prevedere cosa succederà quando singoli aspetti di una situazione complessa o eventi rari interagiscono e portano a conseguenze non volute. Misure apparentemente semplici possono avere conseguenze significative, mentre interventi massicci sono inefficaci. C'è il pericolo che la leadership non riesca a riconoscere come la controllabilità o la previsione del sistema rimanga limitata. In questa situazione, si verifica il secondo pericolo: Gli imprenditori e i manager tendono a fare affidamento su costose conoscenze specialistiche per fare previsioni. Eppure ora sappiamo che le previsioni di sviluppo economico sono regolarmente fallite quando il dinamismo è entrato nel sistema.

Quindi, proprio quando hai più bisogno di previsioni affidabili?

Sì, per esempio nei punti di svolta o nelle crisi. Il terzo, significativo pericolo sta nel fatto che il cervello è cognitivamente limitato nella sua capacità di cogliere tutti gli aspetti di un problema complesso, anche se molti manager non vogliono ammetterlo. Il risultato è che i manager si illudono di avere una visione d'insieme di tutta la situazione da soli. E

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Quarto: in definitiva, la trappola della complessità aziendale è anche fatta in casa. L'auto-organizzazione e i processi portano a un grado di complessità che non è più gestibile, ed è per questo che alcune aziende si analizzano criticamente e ne tengono conto in un Indice di Complessità (CI).

Come si può contrastare questo pericolo a livello aziendale?

Nel 21° secolo, avranno successo quei leader aziendali che riconosceranno la complessità e il pensiero sistemico come la nuova realtà e svilupperanno strumenti per afferrarla e usarla come un'opportunità. Solo così possono preservare la loro libertà d'azione.

A cosa stai pensando?

Penso soprattutto al miglioramento dei metodi di previsione. I metodi tradizionali di previsione, che non rendono giustizia a situazioni complesse, stanno passando in secondo piano. Invece, si usano simulazioni, modelli (come i modelli di gestione delle relazioni con i clienti), scenari, jolly o "cigni neri", cioè eventi a cui nessuno ha ancora pensato. Tali modelli tengono anche conto di una bassa probabilità di accadimento con effetti estremi.

E questo con quali vantaggi?

In situazioni decisionali complesse, l'input di una varietà di punti di vista, metodi o presupposti diversi aumenta drasticamente. In altre parole, i leader di successo applicano la legge fondamentale della varietà necessaria del neurofisiologo e cibernetico britannico W. Ross Ashby per controllare un sistema complesso. I rischi si riducono anche procedendo a piccoli passi e per mezzo di esperimenti controllabili. Si impara continuamente e si mettono in pratica i risultati immediatamente. Le strategie flessibili si basano, per esempio, su una serie di regole di base concordate per il processo decisionale che sono immutabili, sono osservate da tutti in ogni momento, e permettono ai diretti interessati in prima linea di prendere decisioni ottimali in modo indipendente e flessibile a seconda della situazione. Sfuggono alla trappola della complessità fatta in casa attraverso una semplificazione del sistema dell'azienda, perché un modello di business troppo complesso è particolarmente suscettibile di perdite in tempi di crisi. Fanno ogni sforzo per non aumentare la propria complessità aggiungendo nuovi processi o livelli gerarchici.

Di quali qualifiche avete bisogno?

A livello di gestione, è necessaria niente di meno che una cultura di pensiero e di leadership fondamentalmente nuova. Sfortunatamente, una cultura aziendale dell'economia di comando e controllo continua a ostacolare i cambiamenti necessari. La ricerca ha dimostrato che la leadership strategica, che si confronta con problemi complessi, diventa più promettente quando si promuove la collaborazione cooperativa all'interno dell'azienda, si aumentano le responsabilità reciproche e si incoraggia il problem solving decentralizzato a livello di base grazie alla delega di responsabilità e all'autorità decisionale indipendente. Tuttavia, questo presuppone che i dipendenti capiscano i compiti e le interdipendenze degli altri, condividano le loro conoscenze, tengano conto degli ostacoli e degli obiettivi di ciascuno, che, inoltre, gli individui che si sforzano di essere integrativi nei team o nella forza lavoro siano incoraggiati e che prevalga un clima di fiducia.

In termini di queste competenze, vede la necessità di recuperare il ritardo?

Dato che il pensiero sistemico è ancora agli inizi in molte imprese, Frederic Vester, il padre del pensiero in rete, si rivolterebbe nella tomba. Per essere giusti, però, bisogna anche dire che nei nostri geni e nell'evoluzione del cervello...

Promuovere la collaborazione cooperativa

Il pensiero meccanicistico di causa-effetto è profondamente radicato; dopo tutto, fino a poco tempo fa era ancora utile in circostanze complicate. È inadatto a trattare problemi o crisi adattive complesse e ha fatto il suo tempo.

Beh, non sembra molto ottimista...

La buona notizia è che il pensiero sistemico può essere appreso, proprio come le abilità emotive e sociali. Perché questi sono indispensabili per una leadership di successo in tempi complessi e incerti. Essi comprendono, in particolare, la visibilità e la reattività personale del leader, il suo ascolto attento, la comunicazione autentica e veritiera, l'empatia verso gli incerti dell'azienda. Senza fiducia, è improbabile che i dipendenti si fidino del leader.

Situazioni incerte e caotiche

Seguire la visione che è stata esposta o la via d'uscita dalla crisi. In situazioni complesse o di crisi, i leader sono anche costretti a rompere le regole, e devono avere il coraggio di correre dei rischi. Questo richiede una fedeltà basata sulla fiducia da parte di tutta la squadra.

Fino a che punto dovrebbe esserci una consapevolezza nella forza lavoro dell'impatto crescente della complessità sulle operazioni?

Questo è un elemento chiave per affrontare sfide complesse con successo. La ricerca globale di Gallup, rilasciata questo autunno, trova che in media, solo l'11% dei dipendenti in tutto il mondo sono impegnati sul lavoro. È un numero allarmante che conferma le nostre osservazioni: I leader devono promuovere drasticamente la "diversità cognitiva", o la diversità di esperienza, istruzione, atteggiamenti o opinioni tra i dipendenti, invece della leadership autoritaria. Costruiscono competenze di base in squadre o staff per affrontare problemi complessi o crisi. Altrettanto importante diventa il loro mix per età, provenienza o sesso. Senza curiosità intellettuale, difficilmente si possono sviluppare opzioni di soluzioni creative. È qui che i leader e i manager hanno un momento difficile. Gli animali alfa dovrebbero essere accompagnati da un giullare che osa dire ciò che gli altri pensano. Quante volte osserviamo nella spirale discendente della crisi solo più yes-men intorno al decisore, che punisce le opinioni contraddittorie come tradimento.

Recentemente, l'esperienza è stata di nuovo vista sempre più come un valore positivo. Questo vale anche per la gestione della complessità?

Pensare in categorie dell'era industriale nell'area della strategia, della struttura organizzativa o della leadership, che sembrava appropriata fino al 1970 circa, non è più utile nel 21° secolo in vista dei rapidi cambiamenti, delle incertezze e della complessità. Il paradigma: quello che ha funzionato ieri, possiamo usarlo di nuovo con successo domani grazie ai nostri insegnamenti, è superato. Stiamo volando alla cieca, in questo senso gli anni di esperienza possono essere un fattore limitante, perché il motto di oggi è: "Lascia andare il vecchio modello mentale!"

C'è una connessione tra la stabilità della crisi operativa e la professionalità del management nell'affrontare la complessità?

C'è sicuramente. In entrambi i casi, il pensiero sistemico è indispensabile. Per garantire la stabilità operativa delle crisi, dobbiamo favorire un approccio olistico anche prima della crisi, per esempio adottando un approccio interdisciplinare alla valutazione dei rischi, sviluppando scenari in rete, creando una visione condivisa o una strategia di portafoglio per la prevenzione delle crisi e la preparazione alle crisi. Allo stesso tempo, promuoviamo la formazione interdisciplinare e gli esercizi di crisi con scenari insoliti.

Per rendere un'azienda più stabile in termini di complessità, dove vede il punto di partenza decisivo per questo?

Le strategie promettenti per l'azione si muovono nella zona di tensione tra riduzionismo e varietà. Questo significa, secondo il motto "conquistare la complessità": da un lato, fare ordine, ridurre la complessità, risolvere le molteplici sfide in modo più semplice e per mezzo di sottoproblemi.

capacità di comunicazione

più chiaramente e rappresentarlo in una forma comprensibile. Ma attenzione, l'avvertimento di Edward De Bono è da prendere sul serio: La semplicità ha valore solo dopo che il problema generale è stato compreso; prima, non ha valore.

Cosa dovrebbe fare un'azienda nello specifico?

La varietà intrinseca è rafforzata da sistemi di gestione adattabili e flessibili, pensando in termini di varianti quando si valuta la situazione. La complessità viene identificata con il coinvolgimento di tutti i livelli di gestione e manteniamo un dialogo intenso e interdisciplinare con tutti gli interessati o le parti in causa. Questo include un'acquisizione di informazioni estremamente attiva e completa. Cosa dobbiamo assolutamente sapere e capire, e dalle prospettive più diverse? Per fare questo, abbiamo bisogno di team o staff interdisciplinari composti in modo intelligente, in cui siano rappresentati punti di vista diversi e anche critici. Grazie alla curiosità intellettuale, alla creatività e al pensiero variegato, vengono sviluppate e valutate diverse varianti di soluzione. In questo modo, la varietà individuale viene globalmente rafforzata. L'obiettivo è quello di aumentare il numero di scelte e la possibilità di prendere decisioni.

Rimanere aperti e disposti ad imparare

sern. Nell'effettivo processo di leadership, per esempio nella gestione di azioni in crisi complesse, devono essere applicati nuovi metodi adeguati.

Professor Carrel, e cosa è importante per raggiungere effettivamente l'obiettivo desiderato da questo punto?

Abbiamo chiuso il cerchio: abbiamo detto che è indispensabile una cultura di pensiero e di leadership fondamentalmente nuova. Sfide o crisi complesse richiedono un nuovo tipo di capitano d'azienda che pensa in modo più reticolare e in misura maggiore in contesti globali sistemici. Inoltre, cerca il dialogo con il suo equipaggio, che sostiene la strategia da vicino e fornisce un impulso costante. Di conseguenza, si distingue non solo per la sua capacità di pensare sistematicamente e agire strategicamente, ma anche per le sue speciali capacità di comunicazione umana. Raggiungerà l'obiettivo desiderato in un ambiente incerto e complesso con maggiori possibilità di successo se rimane disposto a imparare e vive secondo il motto che guidare se stessi e gli altri significa capire meglio se stessi e gli altri.

Un grazie di cuore per questi consigli.