Gestione del rischio nelle organizzazioni agili

La tanto citata velocità e dinamica si riferiscono alle esigenze che cambiano frequentemente dei clienti, delle parti interessate, ecc. Per resistere alla concorrenza in termini di nuovi prodotti/servizi, aumento dell'efficienza e della qualità, i processi aziendali devono essere adattati oltre a nuovi modelli di business.

Orientamento classico al processo
Le organizzazioni gerarchiche e funzionali con un alto bisogno di coordinamento e approvazione sono sempre meno adatte a questo. I processi decisionali non sono più abbastanza veloci ed efficaci per reagire adeguatamente alle sfide dinamiche. Pertanto, gli approcci agili sono sempre più utilizzati per lo sviluppo organizzativo e per i processi di cambiamento a livello dipartimentale e aziendale. Lo standard per i sistemi di gestione della qualità ha anche riconosciuto che queste sfide possono essere affrontate più facilmente con il cosiddetto orientamento al processo. Già nel 2000, raccomandava che l'orientamento al processo fosse applicato "ovunque possibile". Circa vent'anni dopo, è un principio di base assunto (1) e almeno nel capitolo 5.1.2 un requisito esplicito.

Con il classico orientamento ai processi, l'attenzione è sui processi interfunzionali/divisionali. Questi sono definiti end-to-end, cioè dall'inizio dell'ordine del cliente alla fattura pagata. La responsabilità di gestione da parte dei proprietari del processo è anche assegnata al processo. In questo modo, il proprietario di un processo è in grado di reagire prontamente a nuovi requisiti e di adattare il processo assegnato senza dover ottenere ulteriori rilasci formali dalla linea.

Tuttavia, le organizzazioni di processo - con l'eccezione di alcuni settori come l'industria automobilistica e l'automazione - non sono state in grado di affermarsi allo stesso modo. Anche se le aziende scrivono mappe di processo con processi aziendali orizzontali e nominano i proprietari dei processi, gli sviluppi e le decisioni sono ancora per lo più fatti verticalmente secondo le circostanze funzionali.

Orientamento al processo agile
Le aziende agili, analogamente all'orientamento al processo della gestione della qualità, allineano anche la loro strategia con i clienti e si sforzano di ottenere il massimo beneficio possibile per i clienti. Questo significa che vedono l'azienda dalla prospettiva del cliente in tutte le aree. In pratica, le organizzazioni agili sviluppano strutture simili a reti o portano l'organizzazione dei processi e i team dei processi in direzione del cliente con l'aiuto di team interdisciplinari. E poiché l'organizzazione funzionale non crea direttamente valore, è probabile che sia inferiore a modelli come EFQM (e l'approccio enabler-results).

I vantaggi sono dimostrabilmente ovvi. I membri del team non devono familiarizzare con diversi campi, ma gli esperti delle rispettive direzioni possono elaborare la conoscenza rilevante in modo più olistico. Sono sfidati a pensare in modi nuovi, il che significa che le idee e i processi di pensiero per i problemi individuali sono compresi in modo più completo e sono anche trasferiti culturalmente nell'organizzazione. Questo alla fine rafforza l'identificazione e l'impegno all'interno di un'azienda ed è la pietra angolare per un cambiamento sostenibile. L'orientamento al processo non è quindi una contraddizione con gli approcci e i metodi agili.

Uomo e processo
La differenza per cui l'applicazione dell'orientamento ai processi con team interdisciplinari avrà maggiori possibilità in futuro è che con la decisione di digitalizzare, gli approcci agili al cambiamento diventeranno necessari. L'approccio agile presuppone che la qualità non dipende dai processi, ma da un fattore superiore: le persone. Viceversa, questo significa anche che le persone e non i processi (da soli) sono quindi un fattore di qualità, e questo le porta al centro. Questa azione porta inevitabilmente all'assertività attualmente ancora mancante dei team interdisciplinari e all'orientamento al processo.

Bisogna anche notare che questo cambiamento deve essere formalmente ancorato nell'azienda indipendentemente dalla gestione della qualità o dai metodi agili. Una governance coerente può definire regole e linee guida rilevanti (politica della qualità, manifesto agile, principi lean, ecc.) Per mezzo di una gestione coerente dei rischi, l'istituzione di un orientamento di processo vissuto può essere rafforzata e i relativi rischi possono essere monitorati e controllati.

Infine, ma non meno importante, va notato che ogni azienda ha processi che sono dinamici e devono essere riprogettati frequentemente, e processi che devono funzionare il più stabilmente possibile per un periodo di tempo. Quando si sceglie un metodo, è importante ricordare che i metodi agili sono particolarmente adatti per i processi che devono soddisfare requisiti complessi e dinamici - ma meno per i processi con elevate esigenze di correttezza e conformità. Questi cambiamenti non hanno quasi nessun effetto sulla mappa del processo. Supponendo che la mappa dei processi non sia documentata in modo troppo dettagliato, la rappresentazione dei processi di creazione del valore (processo di fornitura del servizio, del cliente o di innovazione) rimane invariata. È solo la rappresentazione sottostante di come queste attività devono essere eseguite, o la natura delle azioni, che è altamente dinamica a causa del cambiamento. Ed è per questo che i metodi agili e convenzionali possono essere combinati in diversi processi in misura e grado diversi.

Pensiero e azione basati sul rischio
L'attuale standard ISO 9001:2015 per i sistemi di gestione della qualità si è appena messo al passo con gli approcci di gestione aziendale con l'ultima revisione e ora affronta anche esplicitamente il tema del pensiero e dell'azione basati sul rischio. Tuttavia, lascia giustamente i campi d'azione pertinenti alle imprese.

Il rischio è l'effetto dell'incertezza e dell'insicurezza. La decisione della direzione di un'azienda di "passare al digitale" in futuro suscita già in molte persone incertezze e domande esistenziali. Anche i framework con nomi insoliti come Scrum, LeSS, SAfE, ecc. da "lontano" sviluppo del software che sono stati recentemente applicati per questo cambiamento suonano tanto insoliti quanto possono sembrare i loro approcci. È comprensibile che ci si chieda se questi approcci tengano conto dell'importante punto di considerare i rischi/opportunità o quali altri effetti abbiano sugli elementi del sistema di gestione.

La gestione agile del rischio è vissuta attraverso un processo continuo di gestione del rischio. A questo scopo, le misure e le revisioni sono integrate durante l'implementazione attraverso l'apprendimento continuo dai fallimenti e dai successi, e questi creano spazio per la fiducia e l'apertura.

Ci sono diversi esempi in Agile di gestione efficace dei rischi. Il fondamento qui è anche il manifesto agile. Affrontando apertamente e coraggiosamente gli ostacoli di ogni tipo (impedimenti), i rischi vengono affrontati insieme nel metodo Scrum, per esempio. I cambiamenti, sia organizzativi che relativi alle prestazioni o al prodotto, sono desiderati. Inversamente, questo significa anche che un futuro pianificato troppo precisamente è un grande rischio. Invece, il lavoro è fatto in brevi intervalli di tempo (sprint) e si può reagire ai cambiamenti in una fase iniziale. I desideri dei clienti sono presi in considerazione considerandoli al momento necessario durante la realizzazione. Così, la priorità dei requisiti in base all'importanza è mantenuta.

Durante la realizzazione del progetto, sorgono sempre "ostacoli" che rappresentano un rischio. Questi sono inizialmente raccolti e resi trasparenti sulle tavole. Qui troverete, per esempio, i problemi interpersonali e gli ostacoli organizzativi che sorgono durante la collaborazione e che rappresentano un rischio per il raggiungimento degli obiettivi. Attraverso la discussione (user stories), il team crea una comprensione comune per ogni cosa che interessa. Perché è solo attraverso le immagini di tutti i partecipanti che il sistema a più livelli diventa realistico. Lo ScrumMaster, come Primus inter pa-res nel team, ha anche il compito di affrontare questi ostacoli in tutte le aree e di richiedere positivamente una cultura del cambiamento a tutti i livelli. Il nocciolo, però, è e rimane che questo feedback non avviene una volta sola, ma continuamente fino alla fine.

La domanda "perché
Il manifesto agile presentato nel numero precedente potrebbe dare l'impressione che questioni di qualità come processi, strumenti e documenti stiano diventando meno importanti a causa di tutti i criteri soft. Inoltre, potrebbe sorgere l'impressione opposta che a causa delle possibilità di valutazione senza precedenti, le decisioni vengono prese sulla base di numeri, dati e fatti in modo tale che gli aspetti morbidi vengono completamente ignorati. Certamente, entrambi i potenziali di rischio non sono infondati. Ma i seguenti approcci nei progetti agili contrastano questo: per quanto forte sia il focus sul tempo veloce, nei progetti agili si vive la cultura orientata al valore. Per l'apprendimento continuo dai fallimenti e dai successi, i rituali e le revisioni sono integrati anche durante l'implementazione, e creano spazio per la fiducia e l'apertura. Un'altra differenza rispetto alle recensioni precedenti è che il focus non è su "cosa ha funzionato/cosa non ha funzionato", ma sulla domanda "perché funziona/perché non funziona?

Con queste spiegazioni, diventa chiaro che, oltre ai noti rischi di protezione dei dati, la cultura è uno dei principali rischi per l'agilità dell'azienda. Di conseguenza, non è sufficiente che il management voglia stare al passo con il cambiamento e applicare nuovi approcci a questo scopo. Per i suddetti modi di trattare, è necessaria anche una nuova cultura (del rischio), che deve essere pianificata sistematicamente e il cui cambiamento deve essere misurato e controllato in termini di efficacia. La pianificazione dovrebbe creare una comprensione comune della propensione al rischio a livello di gestione. Quanti rischi vuole correre la direzione sulla via del cambiamento? Quali limiti di rischio (mappa di calore) dovrebbero essere considerati? Solo dopo aver dato queste risposte si può pianificare quali misure di sensibilizzazione per questa consapevolezza tra i dipendenti saranno orientate all'obiettivo. E solo dopo l'introduzione di queste misure di sensibilizzazione si può assumere il corrispondente atteggiamento dei dipendenti.

Se si affronta il tema dei rischi con questo approccio sistematico, si rende giustizia alla rivendicazione dei requisiti standard e dei principi di gestione della qualità di "appropriatezza" e "pensiero/azione basato sul rischio/opportunità". Se si considera questa opportunità con incertezza, scetticismo o addirittura incredulità e quindi non la si considera per l'azienda, questo può, al contrario, rappresentare un rischio strategicamente maggiore per quanto riguarda il successo futuro dell'azienda.