Guidare: un compito di leadership spesso trascurato

Nessun'altra funzione aziendale è stata così sovraccaricata ideologicamente negli ultimi anni come la funzione di leadership. Ciò è reso evidente dai numerosi attributi che oggi vengono attribuiti ai manager. Si suppone che siano imprenditori, cioè che pensino e agiscano in modo imprenditoriale. Dovrebbero essere dei leader, cioè un faro verso il quale i loro dipendenti possono orientarsi. E: dovrebbero essere dei coach per i loro dipendenti, cioè sostenerli nel loro sviluppo e nelle loro prestazioni.

Compito principale della leadership: garantire i risultati

In alcuni casi, si è dimenticato il compito principale di ogni manager, ovvero garantire che il proprio reparto contribuisca al successo dell'azienda. Tutti gli altri compiti di gestione, compresa la promozione dei dipendenti, sono subordinati a questo compito.

Tuttavia, l'affermazione "I manager dovrebbero essere dei coach per i loro dipendenti" si trova oggi, in forma più o meno incapsulata, nelle linee guida di gestione di quasi tutte le aziende. Di conseguenza, si moltiplicano i seminari che dovrebbero qualificare i manager per questo compito. Tuttavia, di solito non si riflette a sufficienza sul fatto che i dirigenti sono sempre anche i superiori disciplinari dei loro dipendenti. Pertanto, decidono in larga misura del loro avanzamento professionale e hanno non solo il potere ma anche il compito di sanzionare i comportamenti indesiderati da parte loro.

Inoltre, non si tiene sufficientemente conto del fatto che il rapporto manager-dipendente è prima di tutto un rapporto di scopo. Ciò significa che se un manager promuove lo sviluppo di un dipendente, a differenza di un rapporto padre-figlio o madre-figlia, non si tratta della "prole" che si sviluppa come persona e che è in grado di plasmare la propria vita con successo. L'obiettivo è piuttosto quello di far sì che il dipendente si identifichi con i propri compiti all'interno dell'organizzazione e li svolga adeguatamente; nel breve, medio e lungo termine.

Guidare non significa istruire

Questo quadro pone limiti ristretti alla funzione di coaching dei manager. È in gran parte limitato a Guidare il personale nel suo lavoro. Oggi, tuttavia, questo è spesso disapprovato. Perché istruire è spesso equiparato a dare istruzioni. Ma istruire non significa dare agli altri ordini di "fare questo" e "fare quello", bensì fornire loro il supporto necessario, sia esso di natura tecnica o mentale.

Un'altra ragione della cattiva immagine della guida è che è largamente associata al campo dell'educazione. A torto, perché cosa fa un buon formatore? Non dà ai suoi protetti la soluzione. Piuttosto, chiede loro: "Come affrontereste questo compito?". In altre parole, li motiva a trovare le proprie soluzioni. E se si scopre che hanno bisogno di supporto, fornisce loro assistenza prima di concordare con loro una soluzione. Ma il suo lavoro non finisce qui. Piuttosto, durante l'implementazione, chiede sempre "Ci sono problemi?", "Cosa avete ottenuto nel frattempo?" per intervenire in modo correttivo e di supporto se necessario. In questo modo, si assicura che i suoi protetti attraversino i processi di apprendimento e raggiungano i risultati desiderati.

Riflettere sull'essenziale

Anche il personale esperto ha bisogno di questa "guida", soprattutto,

• quando assumono nuovi compiti con cui hanno poca o nessuna esperienza, oppure
• quando le condizioni quadro delle loro azioni cambiano in modo massiccio, cosicché - da soli o in gruppo - devono affrontare i loro compiti in modo nuovo.

Perché altrimenti i risultati lavorativi dei dipendenti sono in gran parte lasciati al caso. È questo il senso della richiesta: I dirigenti devono allenare i propri dipendenti. Allora questo si traduce come: I manager guidano i vostri dipendenti e offrono loro il supporto di cui hanno bisogno nella vita quotidiana per svolgere i loro compiti (attuali e futuri).

Questo è un classico compito di leadership. Soprattutto nella situazione attuale, caratterizzata da grandi cambiamenti e da una minore capacità di pianificazione, i responsabili delle aziende dovrebbero concentrarsi maggiormente su questo aspetto, invece di inventare continuamente nuovi attributi per i loro manager. In questo modo, infatti, non contribuiscono a rendere i dirigenti più consapevoli dei loro compiti fondamentali. Al contrario, fanno sì che perdano sempre più di vista l'essenziale nella gestione quotidiana, e questo è spesso fatale, soprattutto in situazioni di stress.

A proposito dell'autore:
Claudia Christ lavora come consulente organizzativa e sviluppatrice di team, oltre che come formatrice e coach per organizzazioni profit e no-profit (www.claudiachrist.de). Nel farlo, lo psicologo qualificato presta particolare attenzione alla domanda: come possono le organizzazioni, i loro team e i loro dipendenti raggiungere i loro obiettivi con le risorse disponibili?