Scouting interno dell'innovazione

Al fine di utilizzare il potenziale creativo dei dipendenti nell'azienda, alle aziende piace usare il sistema di suggerimento aziendale (BVW). In generale, il BVW è uno strumento piuttosto reattivo che cerca di rilevare le idee nell'azienda e si basa sulla motivazione estrinseca, cioè su incentivi esterni come le ricompense. È essenzialmente adatto a rintracciare miglioramenti incrementali, cioè a piccoli passi, ed è quindi più probabile che sia usato nell'area della produzione e della gestione della qualità che nell'area della ricerca e sviluppo. Tuttavia, lo schema di suggerimento aziendale può anche diventare rapidamente uno "schema di prevenzione dei suggerimenti" se, per esempio, i tempi di elaborazione sono troppo lunghi o la remunerazione non è chiara.

Cerca internamente

Per l'individuazione delle innovazioni radicali, è necessario un approccio diverso, che in questo articolo viene chiamato "scouting interno dell'innovazione". In contrasto con il BVW, l'approccio di scouting si basa sull'individuazione dei cosiddetti intrapreneurs, che sono motivati da ragioni intrinseche o interne.

Come un buon stufato

Lavorano su un argomento di propria iniziativa. Questo approccio attivo cerca di identificare le idee più radicali per l'azienda mettendo in rete e promuovendo questi intrapreneur. È complementare all'innovation scouting esterno, che cerca nuove direzioni di innovazione basate su tendenze o nuove tecnologie e innovazioni al di fuori dell'azienda nel quadro dell'innovazione aperta.

Rintracciare gli intrapreneur

La ricercatrice americana sulla creatività Teresa M. Amabile dice: "Essere creativi è come cucinare uno stufato. "Come un delizioso stufato, la creatività richiede tre ingredienti:

• L'ingrediente di base, la carne o la verdura nello stufato, è la competenza: Se non sai nulla in un particolare campo, non puoi fare nulla di creativo. 
• Le spezie o le erbe che fanno veramente risaltare il sapore dell'ingrediente di base sono le capacità di pensiero creativo che generano nuove idee dalle competenze esistenti: Senza la necessaria flessibilità mentale, tutto rimane nella vecchia routine e non emerge nulla di nuovo.
• Infine, il fuoco sotto la pentola della zuppa è la passione o la motivazione intrinseca per una cosa: non puoi essere creativo se non ti piace fare una cosa.

Questi risultati potrebbero non essere particolarmente nuovi. Ma quello che Teresa M. Amabile ha scoperto nella sua ricerca scientifica è sorprendente: La passione può, in una certa misura, compensare la mancanza di conoscenza e di creatività. Nello scouting dell'innovazione, è quindi importante identificare precisamente quei dipendenti che stanno letteralmente bruciando per una causa e coinvolgerli attivamente nel processo di innovazione: i cosiddetti intrapreneurs.

Potenziale dormiente

Il termine "intrapreneur" è stato inventato da Gifford Pinchot già negli anni '80 (vedi box). L'ha usato per descrivere i dipendenti

La passione del motore

Gli intrapreneur sono le persone in un'azienda che si comportano come imprenditori all'interno dell'azienda, cioè che agiscono in modo imprenditoriale invece di aspettare istruzioni. In poche parole, gli intrapreneur sono "sognatori che fanno". Il termine "Dreamers" sottolinea che portano la visione di un futuro migliore. Gli Intrapreneur sono quindi orientati alla soluzione, non disposti a compromessi su questioni concrete, e aperti e diretti nell'affrontare i problemi. Oggi, tali scomodi contemporanei sarebbero forse descritti come "pensatori laterali". Ma questo da solo non è sufficiente, perché altrimenti le loro prestazioni non andrebbero oltre i sogni ad occhi aperti e i castelli in aria o, nel peggiore dei casi, oltre l'assillo distruttivo. Il verbo "fare" nella clausola subordinata adiacente indica che gli intrapreneur eccellono anche nell'azione: gli intrapreneur agiscono spesso senza permesso, trasgrediscono i confini professionali e funzionali, e quindi si mettono nei guai per fare, non per non fare. In altre parole, sono persone che preferiscono chiedere il perdono piuttosto che il permesso. Questo li distingue dai dipendenti che sono semplicemente "pigri", poiché questi ultimi si beccano i guai per non fare nulla. (Grafico 1)

attori bersaglio

Le caratteristiche descritte aiutano a trovare gli intrapreneur. E gli intrapreneur identificati nell'azienda dovrebbero poi essere sostenuti. Da un lato, questo può essere fatto attraverso uno sviluppo personale mirato, come il coaching e il feedback per le loro idee o la formazione in workshop e seminari per fornire loro ulteriori strumenti per le loro attività intrapreneuriali, per esempio "Come faccio a creare un business plan? D'altra parte, gli intrapreneur possono essere sostenuti attraverso il networking e lo scambio di esperienze. È concepibile stabilire un contatto con sponsor interni e facilitatori esterni o fondare una comunità di pratica per intrapreneurs. Inoltre, il riconoscimento dovrebbe essere dato agli intrapreneurs per creare una corrispondente cultura dell'innovazione nell'azienda.

Riconoscimento delle usanze

società. Questo non dovrebbe includere solo il riconoscimento per i progetti di successo, ma anche il riconoscimento per i tentativi coraggiosi ma falliti, come un premio "Dared to try". Altrimenti, c'è il pericolo che i dipendenti vadano sul sicuro e non accettino più le grandi sfide.

Leadership nelle aziende creative

Nel loro articolo "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas", i ricercatori americani Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani e Jack A. Goncalo mostra in due esperimenti che le persone hanno un'avversione implicita alla creatività, anche se la professano esplicitamente. Attribuiscono questa avversione all'incertezza di fondo dell'idea creativa.

I ricercatori traggono la seguente conclusione da questo risultato: se gli individui hanno un'avversione implicita alla creatività, allora si può supporre che anche le organizzazioni la manifestino, anche se comunicano esplicitamente il contrario. Inoltre, il risultato dovrebbe essere un impulso per affrontare la creatività. L'attenzione dovrebbe spostarsi dalla questione di come generare quante più nuove idee possibili alla questione di come aiutare le organizzazioni a riconoscere e accettare la creatività.

Questa intuizione ci porta al secondo fattore dell'innovation scouting interno - oltre a trovare e promuovere gli intrapreneur - i nuovi principi di leadership che sono importanti per un'azienda creativa. Nel loro libro Corporate Creativity, gli accademici americani Alan G. Robinson e Sam Stern descrivono un'azienda come creativa quando gli impiegati dell'azienda provano qualcosa di nuovo e potenzialmente utile senza essere direttamente diretti a farlo. Seguendo i due autori, si possono evidenziare i seguenti principi di leadership che possono rendere un'azienda più creativa.

• Allineamento rigoroso Ogni dipendente deve avere chiara la visione e gli obiettivi di innovazione dell'azienda. Questo richiede una chiara comunicazione degli obiettivi di innovazione, l'impegno della leadership nelle iniziative che promuovono gli obiettivi di innovazione e la responsabilità per le azioni che hanno un impatto sugli obiettivi di innovazione. E, naturalmente, richiede anche avere obiettivi di innovazione in primo luogo.
• Promuovere l'eccitazione Molte innovazioni devono la loro scoperta a una coincidenza fortunata. Ma questo è solo un lato dell'equazione. Louis Pasteur diceva già: "Il caso favorisce solo la mente preparata". Per utilizzare la serendipità per un'innovazione, è necessario il giudizio dei dipendenti dell'azienda. Per la combinazione di serendipità e giudizio, Horace Walpole coniò il termine "serendipity" nel 1754 (dopo la fiaba persiana "The Three Princes of Serendip"). Un'azienda può sfruttare il principio della serendipità fornendo ai suoi dipendenti nuovi stimoli e poi incoraggiandoli a prendere l'iniziativa senza ostacoli.
• Iniziativa senza ostacoli La libertà creativa permette una sperimentazione auto-iniziata e non ufficiale. Come detto sopra, la passione è immensamente importante per la creatività. Gli esperimenti auto-iniziati significano che i dipendenti provano cose che li appassionano (motivazione intrinseca). Le idee che potrebbero portare a un'innovazione radicale sono come uova crude. Un uovo così crudo può essere distrutto incredibilmente in fretta quando incontra la dura realtà delle esigenze dei clienti esistenti, dei dati di mercato e delle metriche aziendali. È quindi consigliabile creare uno spazio protetto per le idee radicalmente nuove, in modo che possano dimostrarsi prima. Gli esperimenti non ufficiali che non sono sotto la lente d'ingrandimento della direzione creano una specie di incubatrice o serra per le nuove idee - una "Innovation Greenhouse". 

CorporateCreativity

I migliori esempi dell'attuazione dell'iniziativa senza ostacoli sono il tempo creativo che Google concede ai suoi impiegati per lavorare ai loro propri progetti e il "Progetto Skunkworks" per il primo computer Apple MacIntosh.

• Canali di comunicazione aperti I canali di comunicazione aperti svolgono due funzioni. Da un lato, permettono lo scambio di conoscenze e idee tra intrapreneurs e tra intrapreneurs ed esperti dell'azienda. D'altra parte, permettono di trasformare esperimenti non ufficiali in progetti ufficiali di R&S al momento giusto.

Guidare con la non interferenza

Per sfruttare meglio il potenziale creativo della propria azienda, è quindi necessario da parte della direzione fare una temporanea e mirata perdita di controllo e un attivo salto di fiducia nei dipendenti. In questo contesto, l'esperto tedesco di innovazione Jens-Uwe Meyer parla di "leadership catalitica". Nel suo libro "Kreativ trotz Krawatte" (Creativo nonostante la cravatta), descrive come il ruolo del manager sta cambiando: lontano dal controllo e verso il diventare un catalizzatore di nuove idee.

Fiducia invece di controllo

Simile a un catalizzatore in chimica, un leader dovrebbe aumentare il tasso di reazione delle idee.

Nel suo libro "The Lateral Thinker Factor", il professore di Stanford Robert I. Sutton chiama questo stile di leadership "guidare non interferendo" e raccomanda la seguente idea stravagante per l'attuazione: "Promuovete il potere innovativo dei vostri impiegati incoraggiandoli a ignorare e sfidare i loro superiori. "Egli riassume così ciò che è descritto dal termine "Internal Innovation Scouting": trovare e promuovere gli intrapreneur e liberare la creatività aziendale implementando i principi di creatività aziendale descritti.