Certificazione in un anno

La Blaser Swisslube è stata fondata nel 1936 da Willy Blaser. Sviluppare prodotti che aggiungono valore per i clienti proteggendo le persone e l'ambiente è stata la forza trainante dell'azienda familiare dell'Emmental fin dal primo giorno. Peter Blaser ha fatto della Blaser Swisslube un'azienda attiva a livello mondiale nel campo dei lubrorefrigeranti per l'industria metallurgica. Dal 2010, Marc Blaser, la terza generazione, si è impegnato sul principio di essere un partner affidabile di lubrorefrigeranti che aiuta i clienti ad ottimizzare i loro processi di lavorazione.

Approccio pragmatico al progetto

L'introduzione di un sistema integrato di gestione della qualità, dell'ambiente e della salute e sicurezza sul lavoro è un progetto impegnativo. Per assicurarsi che un tale sistema sia "tenuto in vita" dai dipendenti anche dopo che il progetto è stato completato e che non rimanga un esercizio cartaceo, è necessario mettere in moto un processo di cambiamento,

Tutto tranne un esercizio di carta

che comprende strutture, processi, leadership, cultura e, in particolare, il comportamento di tutti i dipendenti. (Immagine 2)

Sulla base di progetti realizzati con successo, la Innosphere GmbH ha sviluppato una linea guida pragmatica per l'introduzione della gestione dei processi, che è stata applicata anche alla Blaser Swisslube. Su questa base, il progetto chiamato "bussola" potrebbe essere completato entro un anno dalla valutazione dello strumento alla certificazione di successo secondo ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001.

Fasi 1 e 2 - Preparazione e inizializzazione

Gli obiettivi operativi del progetto "compass" sono stati definiti sulla base degli obiettivi strategici della Blaser Swisslube. Oltre al successo della certificazione ISO, l'obiettivo principale era quello di aumentare la trasparenza e ottimizzare i processi attraverso interfacce definite, una regolamentazione chiara e inequivocabile delle responsabilità, aumentando la consapevolezza della qualità e quindi la soddisfazione del cliente.

L'organizzazione del progetto è stata coerentemente allineata con lo scopo del progetto - i dipendenti interni di tutti i dipartimenti, dalla ricerca e sviluppo, alla gestione del prodotto, alle vendite e al servizio clienti hanno assicurato che il know-how tecnico necessario per raggiungere gli obiettivi fosse disponibile in ogni momento.

Inoltre, nella fase preliminare è stata fatta attenzione a selezionare i partecipanti al progetto che sarebbero stati disponibili dopo la fine del progetto come un unico punto di contatto per domande sul processo e sullo strumento nel contesto delle operazioni in corso per la rispettiva area.

"bussola" - un progetto ambizioso

I revisori interni dell'azienda sono responsabili della gestione dei processi e dei documenti standard. Questa misura ha portato a una transizione senza problemi dall'organizzazione dei processi a quella operativa. Per assicurare un corso gestibile e controllabile del progetto, era disponibile una pianificazione delle fasi e delle pietre miliari, che è stata regolarmente rivista durante il corso del progetto.

Nella selezione dello strumento, è stata data importanza ai seguenti fattori:

• facile usabilità per proprietari di processi, visualizzatori di processi e impiegati di tutti i livelli gerarchici 
• Orientamento agli standard di notazione
• flussi di lavoro supportati da software (progettazione, controllo, rilascio) per processi e documenti standard
• Ricerca per testo completo e parole chiave
• Multilinguismo in termini di interfaccia utente, processi e documenti standard.

Dopo un esame approfondito di diversi strumenti, il team del progetto Blaser-Swisslube ha deciso per il sistema di gestione QM-Pilot di abel-systems a Basilea.

Parallelamente alla valutazione degli strumenti, sono stati definiti i livelli di descrizione necessari a seconda della portata del progetto e del livello di dettaglio. I processi sono stati dettagliati sotto forma di un concetto a quattro livelli, dalla mappa dei processi (panoramica generale con tutti i processi di gestione, di base e di supporto) ai processi principali (diagrammi di flusso con descrizioni, interfacce e responsabilità), sottoprocessi (per la strutturazione gerarchica e una migliore chiarezza) e documenti di specifica (liste di controllo, direttive, basi legali).

Il progetto "bussola" è stato lanciato formalmente con un incontro di kick-off. Il team del progetto è stato anche addestrato nella gestione dei processi, nella metodologia e nel know-how degli strumenti.

Fase 3 - Realizzazione

Oltre a registrare lo stato attuale, i team di progetto interdisciplinari hanno determinato i punti di forza, le debolezze e i potenziali nei workshop. La mappatura di tutti i processi di gestione, di base e di supporto era essenziale per l'allineamento coerente orientato ai processi dell'intera azienda. A tal fine, il team del progetto ha rivisto un numero a quattro cifre di documenti standard esistenti e alla fine ha ridotto il contenuto del sistema di gestione a poco meno di 200 processi e documenti standard.

I miglioramenti che sono già stati raggiunti attraverso misure organizzative e procedurali minime sono già stati implementati nel corso del progetto. Aggiustamenti più complessi che richiedono un coordinamento nella gestione sono stati registrati nella memoria tematica come misure di miglioramento e saranno elaborati dopo il completamento del progetto.

La gestione del progetto si è concentrata in particolare sulle interfacce tra le divisioni. L'obiettivo era quello di evitare il più possibile le interfacce raggruppando i compiti o almeno di standardizzarli per mezzo di accordi definiti, dando loro stabilità.

È un'ovvietà che gli indicatori chiave di performance per il miglioramento dei processi 

Concetto a quattro livelli

sono indispensabili. Come regola generale, solo ciò che può essere misurato può essere ottimizzato e controllato. Al fine di controllare e ottimizzare i processi, sono state definite sia le cifre chiave che servono al miglioramento continuo dei processi (ad esempio la riduzione dei tempi di lavorazione) sia le cifre chiave orientate al risultato (ad esempio la soddisfazione del cliente).

Sulla base del lavoro nella fase di realizzazione, i flussi di processo potrebbero essere sviluppati e modellati nello strumento. Una linea guida di notazione definita in una fase iniziale era disponibile come linea guida per il lavoro al fine di garantire una visualizzazione uniforme e qualitativamente accattivante.

Come ulteriore misura di garanzia della qualità, il personale del progetto è stato preparato per l'audit di certificazione sotto forma di pre-audit interni, che simulavano gli audit esterni.

Fase 4 - Introduzione

Potenziali paure, ansie o persino resistenze sono state contrastate durante tutto il progetto con una politica d'informazione aperta e attiva. Allo stesso tempo, tutti i dipendenti hanno ricevuto una formazione specifica per il gruppo target che ha trasmesso le nuove conoscenze e il pensiero rilevanti per il processo.

La performance della squadra dà forma all'immagine

ted. L'attenzione si è concentrata sull'assicurare che i dipendenti usino gli strumenti di gestione dei processi nella loro attività quotidiana e siano motivati a presentare suggerimenti per il miglioramento. (Fig. 3)

L'atteso audit ha confermato il buon lavoro del team del progetto: "Grazie all'integrazione completa dei temi di qualità, protezione ambientale, salute e sicurezza sul lavoro e gestione dei rischi, è stato creato uno strumento di gestione che descrive in modo completo tutti i processi rilevanti, gode di un alto livello di accettazione tra i dipendenti e fornisce un buon supporto al know-how esistente", è una dichiarazione chiave del rapporto di audit del 10 settembre 2012.

Completamento del progetto e adesso?

Dopo il completamento con successo del progetto, ci stiamo muovendo a pieno ritmo con il processo di miglioramento continuo. Oltre all'ulteriore sviluppo di processi basati sulle voci in sospeso nell'archivio dei temi, il sistema KPI viene ampliato, il BMS viene esteso alle sedi internazionali, si cerca una certificazione globale e lo strumento di gestione viene integrato in un ambiente SharePoint.

Imparare dal progetto

Per Markus Liechti, direttore del Business Development della Blaser Swisslube e responsabile del progetto "compass", la decisione di utilizzare uno strumento intuitivo, l'implementazione della revisione dei processi passo dopo passo e il pre-audit interno sono state garanzie di successo. L'esperienza ha dimostrato che l'impegno della direzione, la definizione precoce dell'organizzazione operativa e l'uso del margine di manovra degli standard secondo il motto "solo il necessario" sono estremamente importanti per avviare effettivamente il processo di miglioramento continuo.